第一，華為手機的市場行為看起來更像是在做規(guī)模，而不是在做戰(zhàn)略。這是有本質(zhì)區(qū)別的：規(guī)模的重心在市場份額，可能有一定的現(xiàn)實意義，但是否有未來意義是不確定的，很多時候是沒有的；戰(zhàn)略的重心則是在搶奪年輕顧客，銷量是從屬于這個目標(biāo)的。

蘋果、三星和小米都是智能手機市場的高手，他們把智能手機作為進(jìn)入顧客移動互聯(lián)網(wǎng)下的生活方式的入口，使顧客通過智能手機對企業(yè)有認(rèn)知并喜愛，使企業(yè)有持續(xù)為顧客做貢獻(xiàn)的機會，建立持續(xù)存在的基礎(chǔ)。

華為只是手機行業(yè)的挑戰(zhàn)者。挑戰(zhàn)者必須看懂市場的格局和趨勢，看透領(lǐng)先者的模式，否則很難搶占戰(zhàn)略制高點。華為這次碰到的競爭對手很強大，無論蘋果、三星、還是小米，都不像愛立信、西門子、北電或思科這樣的B2B企業(yè)偏于保守，而是新思想的倡導(dǎo)者和舊世界的顛覆者。與高手對決，需要華為有更高層面的跨越時間和空間的戰(zhàn)略思考。

華為應(yīng)該學(xué)習(xí)的是寶馬、百事和蘋果，搶奪年輕顧客，而不是簡單地在低端市場做銷量?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的智能手機市場不一樣：城鄉(xiāng)在消費觀念上是一體化的，只是支付能力有差異。如果企業(yè)只是簡單做量，一旦支付能力提高，消費者將會毫不猶豫的轉(zhuǎn)換品牌，企業(yè)就變得既沒有現(xiàn)在，也失去未來。

搶奪年輕顧客，是更高層次的戰(zhàn)略。像寶馬、百事和蘋果，面向強大的市場統(tǒng)治者，直接從年輕一代顧客做起，做代際切換，深化自身與年輕人的關(guān)系，而顛覆競爭對手與這代人的關(guān)系。這是大戰(zhàn)略，是“不爭一時而爭未來”。

這種企業(yè)都是完全圍繞年輕人來思考的。小米就是如此，借助互聯(lián)網(wǎng)、用“直銷+社區(qū)”模式打破了渠道和運營商模式，直接搶奪年輕顧客；然后用軟件和內(nèi)容來深化與顧客的聯(lián)系，再向其他領(lǐng)域擴張。在小米的戰(zhàn)略布局中，手機只是個入口，是搶奪顧客的，沒有利潤訴求，有的只是銷量和消費者喜悅的要求。銷量代表著消費者數(shù)量，喜悅代表著消費者滿意度，這是小米的長期價值的基礎(chǔ)。有了消費者數(shù)量和滿意度，企業(yè)就有為其做長期貢獻(xiàn)的機會。

雷軍表述的很坦白，“在硬件上賺錢是出乎意料的”，他從未想過、也并不要求在硬件上賺錢。所以，小米做的非常干脆，毫不拖泥帶水。小米成為了年輕人市場的標(biāo)準(zhǔn)，迫使運營商也必須來與小米合作，獲得了“蘋果待遇”。小米是挾消費者來制約運營商的，運營商必須接受小米的價格策略，這打破了華為的簡單在低端市場做規(guī)模的戰(zhàn)略部署。

第二，跟第一點相聯(lián)系，因為華為面向的只是低端市場，而不是年輕人市場，所以他們思考的重心更強調(diào)產(chǎn)品，而不是“人”。華為對年輕人和消費品缺少深度理解，而把太多的運營商模式和慣性思維帶入手機業(yè)務(wù)。我想，任老板不斷強調(diào)顧客思維的本意也是把團隊的思考重心牽引回到“人”。

具體而言，華為順應(yīng)了現(xiàn)實，利用了分銷鏈（運營商）的資源，但也接受了分銷鏈的壓迫，沒有真正體現(xiàn)顧客為中心的思維，沒有為消費者主權(quán)代言，也就忽略了客戶關(guān)系的構(gòu)建。所以華為手機的量就少了戰(zhàn)略意義，很像無源之水。

我們一直說，市場已經(jīng)從生產(chǎn)者主導(dǎo)和分銷者主導(dǎo)轉(zhuǎn)向消費者主導(dǎo)。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息不對稱被最大程度地消滅，消費者主導(dǎo)成為現(xiàn)實。但很多企業(yè)仍然沒有把消費者放到首要地位，屈服于現(xiàn)實，接受分銷鏈的倒逼，提高價格或降低品質(zhì)，破壞性價比和顧客體驗，最終傷害顧客體驗。所以，很多企業(yè)盡管短期內(nèi)看來規(guī)模不斷擴大，但已經(jīng)在喪失戰(zhàn)略優(yōu)勢。

我一直尊敬此前的格力。在家電領(lǐng)域，連海爾這樣的領(lǐng)袖企業(yè)都在接受分銷鏈的倒逼，唯格力不懼國美壓迫，自建垂直分銷體系，寧愿喪失效率，也不傷害消費者價值，最終后發(fā)先至，成就領(lǐng)袖地位。這種企業(yè)看起來短期受損，但卻占據(jù)戰(zhàn)略制高點，輸在起跑線而贏在終點。

在這一點上，任老板是極具戰(zhàn)略高度的。他在講話中強調(diào)，“在大機會時代，我們千萬不要機會主義，而要有戰(zhàn)略耐性”。這句話，所有的管理者都值得貼在墻上、記在心里。我們講過太多的短視者，尤其是很有錢的短視者，總想在一天之內(nèi)就打敗競爭對手，而缺少長期的戰(zhàn)略思考。我們常說，決定企業(yè)成敗的是企業(yè)家的境界和格局。但格局是什么呢？恰恰是企業(yè)家思考戰(zhàn)略的空間與時間跨度。你不能超越空間和時間來思考，何來格局呢？何以成為企業(yè)家呢？

客觀地說，華為手機還是沒有做到這一點，缺少一些深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思考。華為手機的戰(zhàn)略是直接對抗性的，強勢、有暴力傾向，但低層次。不像寶馬挑戰(zhàn)奔馳、百事挑戰(zhàn)可樂、蘋果挑戰(zhàn)IBM，是在更高的層面上建立競爭戰(zhàn)略。

這也是任老板在講話中強調(diào)要以消費者為中心的目的所在。

華為手機顯然不是完全以消費者為中心的。這樣說，可能引起華為手機團隊的反感，或認(rèn)為是曲解。其實，我想表達(dá)的是，以消費者為中心也有兩種形態(tài)：一種是“有我”的消費者中心，是以既定的產(chǎn)品或技術(shù)或其他企業(yè)資源為前提的，是為了更好地把產(chǎn)品賣給消費者；另一種是“無我”的消費者中心，沒有企業(yè)，而是完全從消費者思考，按照消費者需求來重構(gòu)企業(yè)資源并進(jìn)行響應(yīng)。這種道理，就像萊維特在《營銷短視癥》中所講，銷售也常常是以消費者需求為中心的，但與營銷有層次上的差別。

我們說，企業(yè)應(yīng)該是以消費者為中心的，是“無我”的那種；而不是以消費者需求為中心的，因為后者常常把消費者需求短期化和局部化。