第三，產(chǎn)品快速更新?lián)Q代，推動(dòng)時(shí)尚化趨勢(shì)，沖擊蘋果的極簡(jiǎn)主義。當(dāng)消費(fèi)電子的市場(chǎng)需求從功能化走向時(shí)尚化，產(chǎn)品快速更新能力將成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。三星熟諳這一點(diǎn)，延續(xù)了“生魚片理論”，不斷提高產(chǎn)品更新的速度，對(duì)抗蘋果。

2．小米的戰(zhàn)略布局

當(dāng)其他國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商僅僅是在產(chǎn)品上模仿蘋果和三星的時(shí)候，小米橫空出世。小米的戰(zhàn)略同樣非常清晰：一樣的“以正相合”——“小米手機(jī)+安卓系統(tǒng)及應(yīng)用”，為消費(fèi)者提供完整解決方案（這已經(jīng)成為消費(fèi)者的基本要求）；一樣的“出奇制勝”——直插低端市場(chǎng)，出乎想象的低價(jià)和高性價(jià)比；避開渠道劣勢(shì)，采用互聯(lián)網(wǎng)直銷；移植Facebook模式，建立消費(fèi)者社區(qū)。

而且，小米的戰(zhàn)略意圖更為深遠(yuǎn)。我此前分析過，小米短期內(nèi)不會(huì)做中高端智能手機(jī)，而是堅(jiān)決在低端市場(chǎng)搶奪年輕顧客，然后圍繞著年輕顧客形成消費(fèi)電子甚至家居生活的解決方案，也就是“手機(jī)+無(wú)線路由器+盒子+電視等智能家電+智能家居”，這中間通過“硬件+軟件+內(nèi)容的一體化”實(shí)現(xiàn)互通互聯(lián)。

所以在短期上，小米不是賣低端手機(jī)，而是搶奪年輕顧客，這與當(dāng)年寶馬抗衡奔馳、百事沖擊可口可樂道理一樣；在中期上，小米挑戰(zhàn)的不是蘋果和三星，而是海爾和格力這樣的企業(yè)，走向家居解決方案提供商；然后在長(zhǎng)期上，小米與顧客同步成長(zhǎng)，并建立與新一代年輕顧客的關(guān)系，那就真正超越蘋果了。

（春節(jié)之后，管理智慧組織團(tuán)隊(duì)對(duì)小米做過再一次的深度研究，以后我會(huì)更深入而完整地闡述小米模式及其成長(zhǎng)之道，此不贅述。）

3．華為的戰(zhàn)略意圖

在小米成功之前，華為手機(jī)的戰(zhàn)略更像是在低端市場(chǎng)跟進(jìn)蘋果和三星，利用硬件上的研發(fā)與制造能力，以及通訊業(yè)務(wù)積累下來(lái)的運(yùn)營(yíng)商資源，快速上量，首先在低端市場(chǎng)拉開與聯(lián)想、中興或魅族等企業(yè)的差距，再向中高端沖擊三星。

這種戰(zhàn)略在商業(yè)史上很常見，也適合缺少品牌影響力的后進(jìn)入者。豐田、本田和現(xiàn)代等日韓汽車企業(yè)都是這個(gè)發(fā)展路數(shù)。在國(guó)內(nèi)的運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)，安踏走的也是這條路：當(dāng)高端有耐克和阿迪達(dá)斯、中端有李寧的時(shí)候，安踏先在低端市場(chǎng)打敗雙星和回力，以及地?cái)傌洠僦鸩较蛑懈叨藳_擊。日本精工和西鐵城進(jìn)入手表領(lǐng)域時(shí)，也曾試圖如此，但被斯沃琪集團(tuán)識(shí)破，被阻擊。

客觀而言，這種策略符合華為的長(zhǎng)處。華為有通過壓強(qiáng)原則而后發(fā)制勝的基因，尤其擅長(zhǎng)在產(chǎn)品上采用壓強(qiáng)原則，再利用運(yùn)營(yíng)商資源，有機(jī)會(huì)快速突進(jìn)，并依靠規(guī)模來(lái)捆綁供應(yīng)鏈資源，再逐步發(fā)育團(tuán)隊(duì)能力和品牌運(yùn)作能力，尋機(jī)向中高端發(fā)展。

有人質(zhì)疑華為手機(jī)的價(jià)格策略，認(rèn)為若想快速上量，應(yīng)該學(xué)習(xí)小米采用低價(jià)甚至超低價(jià)。我倒覺得華為對(duì)于價(jià)格策略是有深入思考的：此前的手機(jī)銷售，渠道占50%，運(yùn)營(yíng)商占30%，互聯(lián)網(wǎng)占20%；蘋果有強(qiáng)大品牌影響力，而且一上來(lái)就建立運(yùn)營(yíng)商合作與體驗(yàn)店，三星則靠渠道、小米靠互聯(lián)網(wǎng)，而華為的優(yōu)勢(shì)恰恰在運(yùn)營(yíng)商資源上，在無(wú)品牌的情況下利用這個(gè)資源，就必須接受運(yùn)營(yíng)商要求的利益空間。此前，華為手機(jī)營(yíng)銷副總裁邵洋先生曾講，運(yùn)營(yíng)商的利益要求是25%（我猜測(cè)還要高于這個(gè)數(shù)），蘋果的渠道成本只有8%，三星也才15%。所以，并不是華為手機(jī)的制造成本高于小米，而是其從策略上要借助運(yùn)營(yíng)商，不得不定個(gè)高價(jià)格。這也是華為早期得以快速上量的基礎(chǔ)。

但華為手機(jī)的這個(gè)策略被小米打破了！小米頗有“光腳不怕穿鞋”者的膽識(shí)，直接用互聯(lián)網(wǎng)方式發(fā)動(dòng)消費(fèi)者革命，重建了低端市場(chǎng)手機(jī)的性價(jià)比標(biāo)準(zhǔn)，使華為無(wú)法繞開，只能直面小米的挑戰(zhàn)。

華為的反應(yīng)速度是很快的：建立單獨(dú)品牌——榮耀系列，通過電商市場(chǎng)，面向年輕人，直面小米，并且喊出電商目標(biāo)是出貨2000萬(wàn)部，已經(jīng)是小米全部目標(biāo)銷量的三分之一強(qiáng)。若真能達(dá)到如此目標(biāo)，也算是建立了與小米抗衡的初步基礎(chǔ)。

這是我在任老板講話之前，對(duì)華為手機(jī)戰(zhàn)略意圖的猜測(cè)。

我也認(rèn)為華為手機(jī)自始至終都是有戰(zhàn)略的，但是欠缺戰(zhàn)略高度。理由有兩個(gè)：