在開連鎖店的時候，京東的員工手冊里包括這樣的內容：店面在什么時間、什么天氣情況下才可以開燈;裝貨物的紙箱要由專人負責回收再定期賣出去，變成錢，這種對成本近乎苛刻的控制在中關村并不多見。即便京東做到今天的規(guī)模，劉強東仍然對成本有著堪稱高超的控制力：眾所周知3C產品是一個價格變化極其迅速的行業(yè)，2008年京東銷售額超過13億，其中95%來自3C產品，但是因為產品本身降價而帶來的損失只有4.2萬元?！拔医裉爝€抱著不變的理論，只要成本比你低，就沒什么可怕的，無論怎么打，我肯定不會敗，如果我成本比你高的話，打到最后一定失敗?！?

網上零售相對于連鎖模式在成本上的優(yōu)勢是顯而易見的：沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員，國美等家電連鎖企業(yè)的費用率在 11%至12%之間，而京東2005年中期關掉線下連鎖店后，費用率立刻從10%降到了個位數?！半m然我現在比國美蘇寧小很多很多，但是只要我的成本能永遠比它低，周轉率永遠比它快，我就不用怕”。

京東后端進化

“京東網管是個大白癡!” 2003年6月的一天，劉強東打開京東的BBS論壇，就看到屏幕上出現這幾個觸目驚心的大紅字，顯然剛剛上線的網站被黑了，他連忙讓技術人員去IDC機房處理，技術人員用了幾個小時把服務器重裝系統(tǒng)，網站終于恢復了正常。20分鐘后，劉強東刷新頁面，發(fā)現首頁被換成了“京東網管還是個大白癡!”劉強東沒轍了，只好通過朋友找了一個黑客高手幫忙，那個高手只用了幾秒鐘后就解決了問題，但他也留下一行小字，“這是我見過的全世界最牛逼的服務器”。

后來劉強東才知道，他們服務器安裝的Windows2000系統(tǒng)是最原始的版本，沒有打任何SP補丁，漏洞百出，并且還有1700多個病毒，隨便一個黑客初學者都可以輕松攻破這個系統(tǒng)，難怪那個黑客高手忍不住要發(fā)一聲感嘆。

這是京東剛剛推出論壇時遭遇的一個小插曲，大致可以視為京東從傳統(tǒng)零售商向網上零售商進化路上一個小小的技術挑戰(zhàn)，但本質的啟示或許應該是：對于一個現代零售商而言，真正的核心競爭力在于后端的支撐能力，而并非前端的到達能力，這種后端的支撐能力除了IT、互聯網技術外，還應包括倉儲、配送、客服等各個環(huán)節(jié)，以至于公司內部的流程、管理等。

2009年1月16日，京東商城發(fā)布了一個公告：由于訂單量的增長超過其物流處理能力，北京的發(fā)貨周期從1日延遲為3日，上海從1日延遲為2日，公告甚至建議著急的用戶從其他渠道去購買，“都不像生意人做的事”，劉強東后來自嘲道。

原因似乎是顯而易見的：2008年下半年，劉強東估計經濟危機將對網上消費產生負面影響，因而停止增加配送人員的招募，但2008年11月下旬開始，京東的訂單不減反增，而且增幅達到30%，12月再增10%，遠遠超過了京東的處理能力，臨近年底，招人并不容易，即便招到人也需要經過培訓等頗為耗時的過程，直到春節(jié)后，這個狀況才得到了緩解。但這不禁會讓人產生出這樣的疑問：京東的后端支撐能力能始終滿足用戶的需求嗎?

京東在開始做網絡零售時，一個交易的流程往往是發(fā)帖下單、匯款支付、郵寄發(fā)貨，整個過程長達十天半個月，從這種只能用“原始”來形容的階段到目前每天處理15000個訂單、無線POS支付、京滬穗三地實現一日兩送，其支撐能力已經有了本質的變化，這種能力的提升是在多個方面同時進行的：技術升級、流程優(yōu)化、經驗積累、資本投入。

2006年年底，通過一名京東用戶的介紹，正在尋求融資的劉強東第一次見到今日資本總裁徐新，他沒有用準備好的PPT演示文件，而是直接讓徐新看了京東的ERP后臺。徐新看到的數據是，京東2006年的銷售額約可達8000萬，在一分錢廣告都沒有花的前提下，京東每個月的銷售額增長率達10%，并且 6個月內超過50%的用戶有重復購物行為。當時京東只有50人左右，內部管理還談不上規(guī)范，財務甚至是由技術人員監(jiān)管，但徐新注意到這個ERP系統(tǒng)幾乎反應了整個公司的運營狀況，從貨物、財務、員工等各種信息都一目了然。