在安排完所有的員工之后，劉強東和公司的幾位負責(zé)人需要面對幾百萬的庫存產(chǎn)品，為了提高毛利，京東一向采取現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)而不是“扎賬”的方式，也就是說，這些庫存都是京東用自己的錢買下來的，如果不賣出去，所有虧損都會由京東自己承擔(dān)。非典造成IT產(chǎn)品跌價很快，最嚴(yán)重的時候一個月價格跌去30%，劉強東計算，如果非典遲遲不結(jié)束，京東最多只能堅持半年，必須要把這些貨賣出，互聯(lián)網(wǎng)似乎是唯一可能的渠道了。

劉強東上大學(xué)、打工、創(chuàng)業(yè)都在中關(guān)村，這個被稱為中國硅谷的地方，也同樣是中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)源地，1996年瀛海威在白石橋打出“中國人離信息高速公路還有多遠?向北1500米”的廣告，2000年聯(lián)想FM365讓中關(guān)村大街上一夜之間貼滿香港小生謝霆鋒的頭像，煽情地問“誰讓你心動?”，劉強東都曾耳濡目染，但有趣的是，他卻從來沒有想過自己會和互聯(lián)網(wǎng)有什么關(guān)系，也從沒想過去做電子商務(wù)，更沒聽說過什么8848，因為“自己的業(yè)務(wù)跟互聯(lián)網(wǎng)沒有牽扯，不需要上網(wǎng)”。劉強東后來回頭看，“當(dāng)時信用卡為零、網(wǎng)上支付沒有、配送效率也低，怎么做電子商務(wù)?郵局匯個款10天、15天才能收到，哪有供應(yīng)鏈效率可言?”他覺得這種后知后覺簡直是一種幸運。

非典幾乎是以一種強迫的方式讓劉強東開始接觸互聯(lián)網(wǎng)，他和他的團隊開始在硬件論壇上發(fā)帖，瘋狂加QQ好友，推銷自己的產(chǎn)品，這種原始的方式注定只能是事倍功半的，折騰十幾天也就做成十幾單生意，所幸“京東多媒體”在硬件發(fā)燒友中還頗有知名度，通過在CDBEST等網(wǎng)站上做團購，逐步打開了一些局面，很快還開設(shè)了自己的論壇網(wǎng)站。

6月底，非典得到控制，京東的線下業(yè)務(wù)恢復(fù)正常，但心有余悸的劉強東不敢再貿(mào)然擴張，維持了12個店面的規(guī)模，而網(wǎng)上團購的那些用戶仍然不時有需求，并要求京東開設(shè)自己的網(wǎng)站，“最初只有36個客戶，數(shù)量很少，但這些人要么是論壇版主，要么是資深玩家，在網(wǎng)上很有影響力，他們給我很多蜜糖吃，說會推薦京東的網(wǎng)站”，得知一個小型網(wǎng)站租帶寬一年不過1千多元，劉強東決定成立京東自己的論壇，并安排一位叫李梅的員工處理這些網(wǎng)絡(luò)買家的需求。

也許是這最早36個客戶的口碑效應(yīng)太大，在沒有開設(shè)網(wǎng)上商城、只有一個簡單BBS論壇、沒打過任何廣告的情況下，京東來自網(wǎng)上的訂單在持續(xù)不斷的增加，2003年6月到2003年底，網(wǎng)上訂單一共超過了1000單，最多一天有35個訂單，甚至比一個線下連鎖店都要多，后來被戲稱為“京東電子商務(wù)第一人”的李梅已經(jīng)處理不過來了，劉強東感覺到了這個速度的可怕，9月，他招了技術(shù)人員開發(fā)商城程序，2004年1月1日，“京東多媒體網(wǎng)”電子商務(wù)網(wǎng)站上線。

“賭一把”

就像2001年迷上逛國美一樣，2004年劉強東完全被互聯(lián)網(wǎng)吸引住了，他大部分的時間都泡在了網(wǎng)上，和京東的2700名注冊用戶“都很熟”。這一年京東一直是線上線下業(yè)務(wù)并行發(fā)展，但處理網(wǎng)上業(yè)務(wù)的人增加到3個，劉強東可以很直觀地比較這兩種零售方式。

在2004年的6000萬銷售額中，來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬，網(wǎng)上銷售的價格比線下大約低5%，也就是說，無論是銷售額還是利潤，京東的業(yè)務(wù)仍主要來自線下。但兩者增長速度卻有天壤之別：由于停止店面擴張，這一年線下業(yè)務(wù)大約只增長了不到15%，而網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的月復(fù)合增長率卻達到了26%，即一年增長16倍，盡管部分原因是基數(shù)太小，但這個驚人的速度仍然足以讓劉強東在2004年年底時開始考慮：未來是繼續(xù)原有策略做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網(wǎng)上銷售?

京東的團隊幾乎沒有人認(rèn)為這兩者存在沖突：一個規(guī)模大，一個速度快，完全可以同時運作，沒有必要放棄哪一個。劉強東卻不這么想，“如果能做到 1000個連鎖店，當(dāng)然很有價值，同樣，如果能做成Dabs、亞馬遜那樣的網(wǎng)上零售公司，肯定也很有價值。但我從小養(yǎng)成的思維習(xí)慣是：一個人不可能同時做好兩件事，一個公司的核心能力也只有一點。我們那么小，一定要把所有的資源集中在一點，才能獲得一些競爭性，分散用力只能是找死，只能做一件事，我必須做出選擇?！碑?dāng)時距京東從代理商轉(zhuǎn)型連鎖零售商不過3年時間，連鎖模式在中國仍然處于高速發(fā)展階段，黃光裕甚至因為國美的上市成為了中國首富，劉強東的決定卻是“賭一把”，放棄連鎖，轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)。

“說是賭一把，其實也不盡然，2004年我做了很多研究，受到最大的啟發(fā)就是對供應(yīng)鏈效率和成本的認(rèn)識，我發(fā)現(xiàn)100年來全世界商業(yè)的發(fā)展都是圍繞著這兩條線，每一種新模式出來的時候，只要能夠提升效率，壓低成本，就會顛覆舊有的模式。為什么百貨商場的毛利高達50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪?shù)膬r值比百貨商場高那么多?很簡單，就是因為沃爾瑪?shù)某杀靖?，效率更高，它不需?0%的毛利，只要有15%就能賺錢。所以我認(rèn)為毛利率對零售來說是沒有意義的，做零售比拼的是運營效率和運營成本，如果每個人都在追求40%、50%的毛利率，商業(yè)模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。一個產(chǎn)品交給你，你要加上30%賣出去才能賺錢，損耗這么多，你還有什么價值可言?”劉強東對《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬說，但“網(wǎng)上業(yè)務(wù)比連鎖模式又往前推進了一步，成本還要低、效率還要高，這是促使我下決心放棄連鎖，做網(wǎng)上零售的真正原因?！?

祖籍湖南的劉強東家里世代行船，無非是將南方的瓷器販運到北方，北方的煤炭販運到南方，從中賺取差價的古老行當(dāng)，這種簡單的貿(mào)易方式讓劉強東從小就理解商業(yè)的基本規(guī)律，尤其他對成本有著天然的敏感，有一個例子頗可說明劉強東對成本控制的注意。