2012年10月，原奇瑞乘用車事業(yè)部常務(wù)副總張國忠出任奇瑞汽車采購總監(jiān)，開始推動采購管理的一體化轉(zhuǎn)型，即將生產(chǎn)材料和非生產(chǎn)材料的采購、國內(nèi)外各基地采購業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。該一體化的采購體系在2013年一季度開始切換。

按照規(guī)劃，奇瑞供應(yīng)商數(shù)量將減少，但單個供應(yīng)商采購量會成倍增加，由此降低奇瑞的管理費用和管理成本。

在供應(yīng)商數(shù)量方面，每年壓縮幅度為10%-15%。之前奇瑞一個車型的供應(yīng)商有130-140家，后續(xù)新產(chǎn)品會保持在80家。而整體的供應(yīng)商數(shù)量，奇瑞希望未來能控制在250-300家之間。一個背景是，大眾和通用也在進(jìn)行全球供應(yīng)商整合，其中福特在2014年要減少20%供應(yīng)商。

與此同時，每家供應(yīng)商采購金額將會增加，供應(yīng)商盈利能力隨之增強(qiáng)。按照張國忠的統(tǒng)計，自主品牌每年單個供應(yīng)商的采購金額約為5000萬到8000萬，與合資品牌相比差距明顯。以豐田和大眾為例，這兩家汽車公司對單個供應(yīng)商的年采購金額大概是1.5億元。從2014年開始，奇瑞也將向這些跨國品牌看齊，爭取在三年內(nèi)將供應(yīng)商采購金額翻一番，平均單個供應(yīng)商年采購金額超過1億元。

此外，奇瑞旗下兩家合資公司——觀致和奇瑞捷豹路虎，也會給采購的規(guī)模效應(yīng)帶來新的想象空間。

通過矩陣式研發(fā)體系、以品牌為核心的開發(fā)以及采購系統(tǒng)的調(diào)整，尹同躍讓奇瑞向上走的目標(biāo)已經(jīng)有了初步進(jìn)展。2014年第一季度，奇瑞國內(nèi)銷量9萬輛左右，雖然銷量同比下滑，但單車價格已經(jīng)從5萬元上升到7.6萬元。尹同躍認(rèn)為，按照這個節(jié)奏，奇瑞在2014年在傳統(tǒng)車領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)10億-15億元的盈利。

除此之外，奇瑞還希望在新能源車方面取得突破，甚至是帶來新的盈利?！坝男履茉垂?，全世界有幾家？”劉心文說。2011年9月份，劉出任奇瑞新能源汽車技術(shù)有限公司總經(jīng)理至今。

他上任后的主要訴求就是推進(jìn)新能源車型的產(chǎn)業(yè)化?！氨仨毷强總鹘y(tǒng)車型，利用傳統(tǒng)車的生產(chǎn)線。我絕對不會去單獨建新能源的生產(chǎn)線，沒有意義?！彼f。當(dāng)時奇瑞出于戰(zhàn)略調(diào)整的考慮停掉了一些車型，他選擇了QQ3來承擔(dān)這項使命，QQ3EV的生產(chǎn)是跟傳統(tǒng)車型共線，新能源公司基本上沒有成本分?jǐn)?，人工成本也很低?

奇瑞QQ3EV在2013年的銷量已經(jīng)超過6000輛，2014年的目標(biāo)是超過1萬輛。相比而言，2013年，全球范圍內(nèi)銷量最多的電動車沃藍(lán)達(dá)也只賣出了23000輛。

準(zhǔn)備今年9月份上市的電動車新車型承擔(dān)了更高期望。這款車型將跟國內(nèi)其它新能源車型直接競爭，劉心文預(yù)計將給2014年新能源公司的盈利帶來大幅增長?！耙欢ㄒ嶅X。新能源公司的原則是不能給公司增加任何負(fù)擔(dān)，雖然我做的貢獻(xiàn)不大，盈利幾百萬上千萬對公司來講那就是一滴水，但至少我不拖累。”他說。

自主之難

時移世易。據(jù)說不止一個國內(nèi)汽車集團(tuán)的掌門人曾在公開場合拍著尹的肩膀說，我們自己做自主了，才發(fā)現(xiàn)自主有多難。

2013年4月15日晚，也就是奇瑞在合肥發(fā)布全新的品牌形象和LOGO前一天，尹同躍半夜三更給得了重感冒的黃華瓊打電話，希望他出任奇瑞汽車營銷公司總經(jīng)理。在此一年前，黃華瓊從北汽福田加盟奇瑞，工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)產(chǎn)品和品牌發(fā)展規(guī)劃。