鄧德隆的專業(yè)要求研究各國商業(yè)史，因此也見證了太多企業(yè)的興衰。曾經(jīng)的春蘭是空調(diào)領(lǐng)域絕對的領(lǐng)導(dǎo)者，當年市場份額最高峰的時候達到了45%左右，每賣兩臺空調(diào)中就有可能一臺是春蘭空調(diào)，比今天格力整個市場影響力還要大，當時輝煌的春蘭空調(diào)負責人陶建幸也因此成了中央候補委員。

　　但在耀眼成績中不可自拔的春蘭很快喪失了專注，陶建幸認為必須走多元化道路才能把春蘭做大做強。

　　"很多年前，汽車還是一個方興未艾的產(chǎn)業(yè)，就像現(xiàn)在雷軍講的智能家居是下一個風口一樣，他（陶建幸）也去賭那個風口，結(jié)果春蘭汽車橫空出世，春蘭摩托車橫空出世。春蘭這邊越在這些產(chǎn)業(yè)發(fā)力，就是把整個戰(zhàn)略定位徹底破壞掉，是自己揮刀自宮把戰(zhàn)略一刀打斷；那邊董小姐發(fā)現(xiàn)機會來了，格力抓住這個機會上位，把春蘭淘汰掉了。"

　　輝煌的春蘭從此一厥不振，2005年，春蘭空調(diào)業(yè)務(wù)開始下滑，逐漸跌出行業(yè)前十名。2008年停牌前，*ST春蘭連續(xù)三年共虧損超過5億元。*ST春蘭為保住上市公司席位展開了諸多自救行動，并制訂了詳細的重組方案，開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，通過與春蘭集團資產(chǎn)重組，春蘭股份主營由空調(diào)生產(chǎn)銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)，*ST春蘭也由家電股逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)股。

　　在2009年春天北京"兩會"間隙，陶建幸曾躲在賓館房間，任由記者在外敲門而始終不開。

　　"想當年春蘭這個歷史教訓(xùn)，雷軍正在走在春蘭的路上。"鄧德隆說。

　　不過雷軍并不這么認為，認為在雷軍眼里，智能家居是一個可以自洽的閉環(huán)生態(tài)圈，通過移動互聯(lián)網(wǎng)可以將所有家電和家居設(shè)備連接成一個體系。與造空調(diào)的去造汽車有本質(zhì)的區(qū)別。更何況，雷軍一直善于"整合資源"，將最麻煩的制造環(huán)節(jié)將給"小伙伴"。有評論認為，小米投資美的可以為找到穩(wěn)定的代工者，就像它的手機制造依靠英華達，平板制造依靠富士康，未來小米更多的硬件都可以借助美的制造。小米更可以將美的的產(chǎn)品諸如空調(diào)、電飯煲、電冰箱整合進它的智能家居生態(tài)圈。

　　面對來勢洶洶的小米+美的，鄧德隆給董明珠的建議是——"完全可以穩(wěn)坐釣魚臺，看他們合作到什么程度。"

　　因為格力在空調(diào)行業(yè)中是領(lǐng)導(dǎo)者地位，在很多消費者心目中"格力等于空調(diào)，空調(diào)就等于格力"，這是戰(zhàn)略的最佳境界，就擁有了二次機會，第一次沒把握好沒關(guān)系，第二次通過復(fù)制、跟隨的戰(zhàn)略，照樣可以把領(lǐng)導(dǎo)權(quán)拿過來。

　　"戰(zhàn)略就是你一旦在行業(yè)里獲得領(lǐng)導(dǎo)地位或主導(dǎo)地位，就掌握了整個戰(zhàn)略的主動權(quán)，刀把子就拿準了，拿準了刀把子，用力就好"，他說。

　　 "二元法則"與價格惡戰(zhàn)的魔咒

　　只是，生性要強的董明珠一直以技術(shù)創(chuàng)新為榮，此前在接受搜狐財經(jīng)采訪時就曾闡述自己的"科技創(chuàng)新強國夢"，對抄襲復(fù)制深惡痛絕，所以估計"董小姐"不會甘于等待第二次機會。