“?！痹诂F(xiàn)代漢語(yǔ)詞典中的解釋是：集中在一件事上的；獨(dú)自掌握和占有；姓?！皩Ｗⅰ币饧磳Ｐ淖⒁狻Ｉ焚M(fèi)心機(jī)地翻閱詞典，是因?yàn)椤半s”、“冗”、“繁”等這些字詞最近老干擾著我們正常的學(xué)習(xí)、生活和工作，雜亂的主營(yíng)業(yè)務(wù)，冗長(zhǎng)的價(jià)值鏈，繁瑣的組織管理。另外一個(gè)原因是，日本的大前研一先生在出版的《專業(yè)主義》一書(shū)中這樣問(wèn)：“你夠?qū)I(yè)嗎”，并明確給出“專家”這樣的定義：在重新認(rèn)識(shí)自身市場(chǎng)的過(guò)程中，專家這個(gè)詞是象征性的，對(duì)于激勵(lì)自己向更高的境界邁進(jìn)，它只能起到一個(gè)升壓器的作用，大家對(duì)“專家”共同的看法是“具備較高的專業(yè)水平”、“自立和自主”以及“高績(jī)效”。

在現(xiàn)代企業(yè)的管理上，“專注”意味著堅(jiān)持不渝，沉著冷靜，耐得住熱鬧的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與利益上的個(gè)人紛爭(zhēng)，而跟著顧客需求的變化“固執(zhí)”地去滿足這種價(jià)值上的需求。期間雖然要遭遇諷刺，面臨危機(jī)，甚至是各種各樣的困惑或動(dòng)搖，但能夠用心“專注”到今天的企業(yè)都獲得了巨大的成功。微軟基于專注的電腦操作系統(tǒng)、系統(tǒng)集成解決方案，成就了“微軟的帝國(guó)大廈”；一直做著“減法”的王石，憑借高度的專業(yè)化確立了萬(wàn)科的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一直堅(jiān)持“超過(guò)20%利潤(rùn)的業(yè)務(wù)不做”，持續(xù)的專業(yè)化讓“萬(wàn)科模式”無(wú)以復(fù)制，最終令萬(wàn)科成為地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先者；誓死不進(jìn)電訊服務(wù)業(yè)的任正非把智慧、想象力和積累的資源有效地集中結(jié)合起來(lái)形成精心協(xié)調(diào)的“專注行動(dòng)”，以“專注”定乾坤的方式讓華為公司走進(jìn)依靠戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力步步取勝的境界。

太陽(yáng)的能量比一束激光不知大多少倍，卻不能穿透一張紙，而激光卻可以穿透很厚的鋼板，這就是專注、聚焦的作用。筆者還知道一個(gè)關(guān)于華為公司“專注”的故事：有一年，華為公司新進(jìn)來(lái)的一個(gè)大學(xué)生，針對(duì)華為公司他洋洋灑灑地寫了一份“企業(yè)發(fā)展萬(wàn)言書(shū)”，任正非看后在上面批示：假如此人沒(méi)有精神病，建議開(kāi)除。在外人看來(lái)，任正非有些“狂傲”，其實(shí)，任正非的管理意思很簡(jiǎn)單：請(qǐng)你專注于自己的職業(yè)工作，否則對(duì)任何非專注的人和事都深惡痛絕。

做人如此，做企業(yè)亦然，什么都能做，結(jié)果往往什么也做不好；即便是現(xiàn)在什么都還能湊合地做著，最后的結(jié)局也必然是只有一件事能夠做到位，其余的往往都是陪襯而已。“專注”的價(jià)值不在于今天能夠做成一件事，而在于持續(xù)地改善，持續(xù)地增長(zhǎng)，持續(xù)地滿足需求，從而創(chuàng)建企業(yè)生存的和諧境界。企業(yè)有了持續(xù)的“專注”，就有了“獨(dú)自掌握和占有”資源的能力，也就有了領(lǐng)先于別人的基因。雖然很多公司或者企業(yè)領(lǐng)袖不承認(rèn)多元化的失敗，或者不認(rèn)可“專注”的寂寞、價(jià)值和潛力，但時(shí)至今日做“加法”失算的案例往往多于做“減法”的，多元化的“聰明”往往敗給“專注”的“愚蠢”。不知道這是什么原因？

“專注”需要的能力

說(shuō)出這句話，我要回到大前研一先生倡導(dǎo)的“五種能力”上。他說(shuō)，“推動(dòng)未來(lái)世界運(yùn)轉(zhuǎn)的，是個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而不再是國(guó)家之間或企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，今后的時(shí)代所需要的先見(jiàn)能力，能夠看清眼睛看不到的事物的能力?！?/strong>乍聽(tīng)這話很矛盾，令人費(fèi)解。如換角度看，其實(shí)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底還不是人的競(jìng)爭(zhēng)？放棄人才競(jìng)爭(zhēng)或者說(shuō)做不一的人才戰(zhàn)略一定是一個(gè)失敗的開(kāi)始。企業(yè)做產(chǎn)品，做服務(wù)，做營(yíng)銷，實(shí)際上很多是因?yàn)橄嘈哦吹靡?jiàn)，而去調(diào)查、預(yù)算，投入資源，參與競(jìng)爭(zhēng)，而不是眼見(jiàn)為實(shí)了才去相信。顧客和市場(chǎng)的需求是在相信創(chuàng)造的基礎(chǔ)上而激發(fā)出來(lái)的，而不是僅僅局限于單純滿足于需求的表層。

做企業(yè)搞企業(yè)，要靠“悟”，靠“先見(jiàn)力”，有時(shí)別人告訴你也沒(méi)有用，因?yàn)椤敖鑱?lái)的火，點(diǎn)不亮自己的心靈”。悟到了，也就洞察到了，采取行動(dòng)，去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就會(huì)成功；目標(biāo)是方向，是承諾，是手段，是標(biāo)準(zhǔn)，有了這些，競(jìng)爭(zhēng)也就有了勝算的把握?！耙氆@得在新的競(jìng)爭(zhēng)地中取勝的能力與工具，不能依靠現(xiàn)有的戰(zhàn)略論和過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，重要的是把精力集中聚焦在不斷認(rèn)識(shí)前人未曾涉足的世界，并磨練自己的資質(zhì)”，只有如此，才能依靠“專注”而健康生存下去。

在企業(yè)生存的競(jìng)爭(zhēng)中，僅憑先見(jiàn)能力并不足以取勝，要想成為新競(jìng)爭(zhēng)地的霸主，不僅要能夠抓住機(jī)會(huì)，還要有能力以最快的速度和最佳方法讓機(jī)會(huì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。僅憑完美無(wú)缺的邏輯結(jié)構(gòu)是無(wú)法獲得事業(yè)成功的，特別是無(wú)形的構(gòu)想。取得突破的關(guān)鍵在于充分討論后如何行動(dòng)，要想獲得這種能力，最好的訓(xùn)練就是不斷積累經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)生思考和疑問(wèn)，用自己的頭腦尋找答案。這是“專注”的必備的構(gòu)思能力和討論能力。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和銷售中，經(jīng)常包含著互相矛盾的東西，或者說(shuō)需要同時(shí)解決兩方面的問(wèn)題，這是僅憑邏輯而無(wú)法認(rèn)清的。因此，做人、做企業(yè)要有適應(yīng)矛盾的能力，有了這個(gè)能力，解決問(wèn)題的能力和溝通的能力隨之產(chǎn)生。做企業(yè)每天要面對(duì)大量的矛盾和問(wèn)題，做決策要在分析、理解和綜合的基礎(chǔ)上才能對(duì)癥下藥，才能專心致志地去解決在經(jīng)營(yíng)和發(fā)展中遇到的問(wèn)題，從而堅(jiān)定信心和斗志，積累起“專注”制勝的資本和能力。

徹底的實(shí)干派惠普新CEO馬克·赫德就是用一年的時(shí)間迅速清除了前任明星CEO斥資240億美元收購(gòu)導(dǎo)致的災(zāi)難性后果，他不去相信任何管理理論能解決一切問(wèn)題，也不試圖用一種方法徹底擺脫困境，當(dāng)然更不會(huì)為取悅消費(fèi)者和分析師而制造看點(diǎn)。赫德所做的一切，不過(guò)是遵循最基本的商業(yè)常識(shí)——如果你的成本低于同行，利潤(rùn)又高于別人，你的股票就會(huì)騰飛——在不停與客戶的專注交流中找到矛盾本質(zhì)和更好的提供服務(wù)的方式，無(wú)論是從價(jià)格、性能、速度的角度去改善。

你的企業(yè)有資格“專注”下去嗎？你是不是具備了這些能力？如何鍛造并夯實(shí)這些“專注”的核心能力？如何利用這些能力讓企業(yè)“專注”而制勝？……這些才是我們企業(yè)、企業(yè)家們真正思考的。

“專注”避免走極端

一、產(chǎn)能過(guò)剩不代表需求過(guò)剩。經(jīng)常聽(tīng)有人告訴我，產(chǎn)能過(guò)剩時(shí)代造就的是需求過(guò)剩，言外之意也說(shuō)我們的競(jìng)爭(zhēng)也過(guò)剩了。實(shí)際上，只有落后產(chǎn)能、產(chǎn)品的過(guò)剩，而沒(méi)有需求和競(jìng)爭(zhēng)的剩余。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的“專注”產(chǎn)品被顧客和市場(chǎng)邊緣化后，應(yīng)該考慮的是如何創(chuàng)新，而不是總?cè)プ卟粩鄴仐壸约?、否定自己一切的路子?/span>拋棄的產(chǎn)品越多，企業(yè)離成為“倉(cāng)庫(kù)”的距離就越近，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的負(fù)擔(dān)越重。企業(yè)要滿足需求的變化，必須“專注”地站在需求變化的前沿，開(kāi)發(fā)潛在需求，增強(qiáng)未來(lái)需求的預(yù)見(jiàn)力。大家都造汽車，絕對(duì)不是四個(gè)輪子加塊鋼鐵骨架和加個(gè)方向盤那么簡(jiǎn)單，從奔馳、寶馬、賓利等汽車成功的案例，我們可以發(fā)現(xiàn)“專注”制勝的基因。歐美等國(guó)家的企業(yè)可以“專注”幾十年，上百年，為什么我們很多企業(yè)卻只有平均三五年的壽命？看似過(guò)剩的產(chǎn)業(yè)，為什么人家仍做得生機(jī)勃勃？

二、“專注”不等于“專斷”和“固執(zhí)”。做企業(yè)“專注”的極端就是“專斷”和“固執(zhí)”，譬如我們發(fā)明了火藥，更多的是用來(lái)做煙花爆竹，而侵略者卻用它做成槍炮里的彈藥。很多企業(yè)在戰(zhàn)略上、管理上、營(yíng)銷上奉行“不變應(yīng)萬(wàn)變”，固執(zhí)的堅(jiān)持變成了墨守成規(guī)，所以很快被顧客和市場(chǎng)的需求變化淘汰了。同時(shí)，我們也看到有些企業(yè)家把“專注”的優(yōu)勢(shì)變成了“專斷”的劣勢(shì)，甚至在管理上“專橫”起來(lái)，不善于授權(quán)、分權(quán)，用集權(quán)來(lái)制造企業(yè)團(tuán)隊(duì)的矛盾和障礙。企業(yè)的成功在于靈活操縱不合理與合理這兩方面的因素，并把不合理的因素轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益。表面上看起來(lái)“專注”的權(quán)杖更容易建立起個(gè)人的威信和形象，但長(zhǎng)期下來(lái)，造就的就是個(gè)人英雄主義，而個(gè)人英雄主義在今天來(lái)說(shuō)是企業(yè)健康生存和未來(lái)出路的一個(gè)死胡同。

三、“專注”與多元化不矛盾。也許有人認(rèn)為，還是把雞蛋多放幾個(gè)籃子更安全些，尤其是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化莫測(cè)的今天，說(shuō)不定哪天就死在了“專注”的槍口上。實(shí)際上，筆者強(qiáng)調(diào)的不是抱殘守缺，也不是一意孤行，而是“專注”創(chuàng)新做事的價(jià)值和境界。長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)企業(yè)界存在一個(gè)誤區(qū)，那就是“企業(yè)要想快速發(fā)展，就要實(shí)行多元化；并且只有實(shí)現(xiàn)了多元化，企業(yè)才算真正的大企業(yè)”。而事實(shí)上，我們看到世界上有許多大公司從未實(shí)行過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)，但其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入及利潤(rùn)仍逐年上升，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大。