對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，微軟曾經(jīng)最厲害的一招不靈了。從網(wǎng)景開始，微軟用“捆綁”(即免費(fèi))這一招打壓了多少對(duì)手，而現(xiàn)在的創(chuàng)新可能恰恰就是從免費(fèi)開始的。

從上述案例中，我們總結(jié)出現(xiàn)代創(chuàng)新企業(yè)有兩個(gè)典型標(biāo)志：顛覆和開放。

顛覆，既包括顛覆別人，也包括顛覆自己，其實(shí)最重要的是持續(xù)顛覆自己。

開放，就是不要設(shè)想通過(guò)構(gòu)筑壁壘來(lái)阻止別人來(lái)顛覆自己，當(dāng)你把注意力放在構(gòu)筑壁壘時(shí)，你的方向已經(jīng)錯(cuò)了。

在顛覆上投放資源，還是在阻止被別人顛覆上投放資源，從而確保自己的顛覆有更長(zhǎng)的收獲期，或者不用顛覆也能持續(xù)收益。衡量這個(gè)問(wèn)題的標(biāo)志就是開放。

沖到了風(fēng)口頂端的小米在忙啥?

如果雷軍說(shuō)小米的產(chǎn)品有多好，有多少創(chuàng)新，甚至講極致，這是自夸。好在做營(yíng)銷的，都曾經(jīng)自夸過(guò)。沒(méi)這份自信，現(xiàn)在還真不敢做企業(yè)?？纯此^的互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，都有很強(qiáng)的表演欲。

在馬云已經(jīng)成功做大了阿里系后，小米還趕上了機(jī)會(huì)，站在了“臺(tái)風(fēng)口”，雷軍確實(shí)不容易。想砍掉流通商的企業(yè)太多了，從20世紀(jì)的美國(guó)開始，“批發(fā)商無(wú)用論”的聲音一直沒(méi)有停過(guò)，但都沒(méi)有做到。

小米何以能夠砍掉流通環(huán)節(jié)呢?

這就是“臺(tái)風(fēng)口”出現(xiàn)了，這個(gè)“臺(tái)風(fēng)口”就是互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷。不是說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷是“去中心化”的嗎?既然是去中心化的，那么說(shuō)意味著從此沒(méi)有一呼百應(yīng)的媒體了。 然而，現(xiàn)在的小米恰恰是一呼百應(yīng)，根本就沒(méi)有去中心化，雷軍現(xiàn)在就是中心，甚至中心化到了這樣的地步：雷軍說(shuō)一句不痛不癢的話，馬上就能見諸主流媒體。

雷軍的慶幸在于：一不小心引爆了互聯(lián)網(wǎng)。從社區(qū)內(nèi)傳播，引爆到互聯(lián)網(wǎng)之外的傳播。雷軍干的是喬布斯早就干過(guò)的事。

但雷軍干的事，又是小概率事件，有了雷軍，就很難有雷軍第二。每年都有幾個(gè)人成為風(fēng)云人物，但不知道會(huì)是誰(shuí)。既要看能力，也要看運(yùn)氣。

說(shuō)這些，絲毫沒(méi)有貶低小米的意思，只是想說(shuō)明到底雷軍站在什么樣的“臺(tái)風(fēng)口”，以至于“豬上天了”。

上面這些，小米總體來(lái)說(shuō)還是創(chuàng)新的，這個(gè)創(chuàng)新是從否定別人開始的。

小有所成之后，小米最近在干什么呢?從手機(jī)開始，小米最初是做手環(huán)、路由器、小米盒子、耳機(jī)、移動(dòng)電源、隨身Wi-Fi、鑰匙扣這類小玩意兒，大致有幾十項(xiàng)，主要為粉絲服務(wù)的，這很正常。

但問(wèn)題是小米最近推出了很多新品類，包括空氣凈化器、小米電視，甚至還有傳說(shuō)中的小米汽車，每推出一個(gè)新品類，都是一個(gè)新話題。

恰恰從此開始，小米開始傳統(tǒng)了。

小米在重走凡客的老路

讓我們回顧一下凡客誠(chéng)品的經(jīng)歷吧，因?yàn)槔总娊o凡客開過(guò)處方。

凡客最初也是只推一個(gè)品類，即襯衫，因?yàn)橐r衫簡(jiǎn)單，便于初期那些不熟悉網(wǎng)上購(gòu)物的人選擇。因?yàn)橐r衫的成功，凡客后來(lái)幾乎什么都做，甚至賣起了拖把。雷軍最后給凡客開的處方是聚焦，做單品，做爆款。

凡客最初是顛覆者，后來(lái)傳統(tǒng)了。雷軍想把凡客拉回最初的顛覆狀態(tài)。凡客創(chuàng)始人陳年，現(xiàn)在逢人就講產(chǎn)品，但估計(jì)聽的人不多了，因?yàn)榉部偷墓适乱呀?jīng)失去了傳播價(jià)值，這與陳年把產(chǎn)品做得有多好沒(méi)有太大的關(guān)系。

曾經(jīng)站在“臺(tái)風(fēng)口”的凡客，現(xiàn)在總也找不到“臺(tái)風(fēng)口”了。

一個(gè)人，兩次都能夠站在臺(tái)風(fēng)口，難道上天真的這么眷顧這個(gè)人?兩個(gè)小概率事件，幾乎就是不可能。

小米最近在做的事，恐怕與凡客曾經(jīng)有點(diǎn)相似，就是在走向傳統(tǒng)。小米曾經(jīng)是專注的，但現(xiàn)在不專注了。

因?yàn)樾∶鬃龃罅耍⒓椿卮饍蓚€(gè)問(wèn)題：一是怎么守住成果，二是怎么擴(kuò)大戰(zhàn)果。

怎么守住成果呢?雷軍擔(dān)心，“小米手機(jī)遲早會(huì)被顛覆”，所以，小米要投資100家智能硬件企業(yè)，通過(guò)對(duì)周邊產(chǎn)品投資，增加對(duì)手機(jī)的黏性。這就是所謂的生態(tài)圈理論。只要進(jìn)入這個(gè)思路，小米就傳統(tǒng)了。

生態(tài)圈理論，說(shuō)白了，就是害怕顧客不喜歡自己的主業(yè)了，就要黏住顧客，讓顧客脫身較難。解決辦法不是從主業(yè)入手，而是從增強(qiáng)黏性入手。

怎么擴(kuò)大戰(zhàn)果呢?就是利用已經(jīng)建立的平臺(tái)做多品類，從而迅速“擴(kuò)大戰(zhàn)果”，這個(gè)思路換個(gè)角度也叫資源變現(xiàn)。

在傳統(tǒng)思維里，這很正常，甚至就是人的本能所決定的，不需要什么理論支撐。

凡客就是這樣從顛覆者變得傳統(tǒng)的，反正今天的成功之后，不乏追逐者，希望合作的企業(yè)眾多，今天的變現(xiàn)沒(méi)有困難。

但是當(dāng)凡客急于“擴(kuò)大戰(zhàn)果”時(shí)，別人卻在創(chuàng)新。

很多人事后認(rèn)為，凡客出問(wèn)題，是因?yàn)楫a(chǎn)品類別太多，質(zhì)量出問(wèn)題了。這當(dāng)然是“歸罪”最簡(jiǎn)單的方式。其實(shí)真正的問(wèn)題是：當(dāng)別人在顛覆時(shí)，凡客既沒(méi)有顛覆自己，也沒(méi)有顛覆別人。

當(dāng)顛覆不斷發(fā)生時(shí)，你沒(méi)有顛覆自己，別人就會(huì)來(lái)顛覆你。主業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題，周邊產(chǎn)品黏性再?gòu)?qiáng)，也難擋顧客離開。

小米現(xiàn)在推出新品的速度，與諾基亞何其相似。幾個(gè)月就推出一個(gè)新品，能有多少創(chuàng)新?所謂的“快”，有時(shí)候不是快速創(chuàng)新，而是資源快速變現(xiàn)。

以我的判斷，小米通過(guò)“去中心化”的口號(hào)，把自己變成中心的能力在下降。小米做的品類再多，也只能短期增加銷量，增加影響力越來(lái)越難。