三星電子CEO權(quán)五鉉接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)表示，三星的整機(jī)部門和零部件部門完全獨(dú)立運(yùn)營，即使是競(jìng)爭公司，只要條件合理公正，都會(huì)為其提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。但同時(shí)三星通過掌握的核心部件可以無障礙地進(jìn)入對(duì)方企業(yè)。目前，蘋果已把大部分顯示屏訂單交給LG，但CPU和閃存仍較為依賴三星。

惠普中國前高管向《財(cái)經(jīng)》記者表示，三星電子垂直產(chǎn)業(yè)鏈的布局，有助于其快速地在市場(chǎng)中做出反應(yīng)，而不用等著英特爾的芯片、夏普的屏幕。他認(rèn)為，在工業(yè)時(shí)代講究產(chǎn)業(yè)鏈分工從而成就了惠普，但信息技術(shù)時(shí)代要求產(chǎn)品快速迭代，所以三星冒了出來。

接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的多位三星高管認(rèn)為，三星的垂直產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，并不是外界通常所想的“低成本”和“快捷的材料供給”，而是掌握著可以隨時(shí)跟進(jìn)市場(chǎng)變化組合出新的產(chǎn)品的技術(shù)能力。權(quán)五鉉強(qiáng)調(diào)，這是其他企業(yè)望塵莫及的優(yōu)勢(shì)。

但一直以來，出自于三星的革新性產(chǎn)品并不多。最近三星雖然首先推出了智能手表，蘋果等其他公司也在陸續(xù)推出類似產(chǎn)品，但市場(chǎng)未被引爆，未來走向有待觀察。

廣東捷通達(dá)電訊采購經(jīng)理徐潔向《財(cái)經(jīng)》記者表示，三星在渠道中的產(chǎn)品拉力開始顯現(xiàn)不足。三星手機(jī)銷量的下滑便說明了這個(gè)問題。

擁有如此研發(fā)優(yōu)勢(shì)和垂直產(chǎn)業(yè)鏈，三星完全有可能比競(jìng)爭者更迅速推出革命性產(chǎn)品。之所以未能如愿，與其獨(dú)特的研發(fā)體系有關(guān)。

三星電子在集團(tuán)層面設(shè)有專門的研究機(jī)構(gòu)“綜合技術(shù)院”，關(guān)聯(lián)公司的各事業(yè)部層面設(shè)有主要從事產(chǎn)品開發(fā)的“產(chǎn)品開發(fā)中心”，在技術(shù)院和開發(fā)中心之間，設(shè)有統(tǒng)合各事業(yè)部研發(fā)內(nèi)容、確保技術(shù)領(lǐng)先的“研究所”。

三星綜合技術(shù)院專門研究基礎(chǔ)科學(xué)、人類發(fā)展技術(shù)趨勢(shì)等未來5年-10年的發(fā)展性問題和前沿科學(xué)。部分項(xiàng)目進(jìn)入軌道后，轉(zhuǎn)移至各事業(yè)部，進(jìn)一步研究商用化方案。

在韓國水原三星綜合技術(shù)院內(nèi)，《財(cái)經(jīng)》記者看到了石墨烯合成實(shí)驗(yàn)室。實(shí)驗(yàn)室在地下一層，并不起眼。該項(xiàng)技術(shù)已超前歐美國家2年-3年，是已知的最薄材料，同時(shí)具有極好的導(dǎo)電性和傳熱性，令可折疊、可彎曲設(shè)備大規(guī)模的應(yīng)用成為可能。好的設(shè)想是，未來的電腦可放進(jìn)口袋，在需要的時(shí)候展開來隨時(shí)使用。

三星方面稱，對(duì)于這樣的尖端技術(shù)研究，如果放在需要短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)績的事業(yè)部門層面的研發(fā)中心，是無法完成的。

三星將其研發(fā)體系形容為“各個(gè)研究階段像傳送帶一樣運(yùn)轉(zhuǎn)良好”。但這些創(chuàng)新大多停留在實(shí)驗(yàn)室階段。有行業(yè)人士指出，三星環(huán)環(huán)銜接的研發(fā)體系，雖然保證了研發(fā)的延續(xù)性，但其產(chǎn)品事業(yè)部的短期需求與基礎(chǔ)研究院的長期規(guī)劃有時(shí)并不合拍，在快速更迭的用戶時(shí)代，如何更好地從用戶需求出發(fā)，有效匹配研發(fā)資源和方向，對(duì)三星的研發(fā)體系是較大挑戰(zhàn)。

時(shí)間的流逝，有可能使后來者獲得反超的機(jī)會(huì)。比如中國LCD垂直產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)建設(shè)完整，在OLED研發(fā)領(lǐng)域，以華為為代表的中國企業(yè)正逐年加大研發(fā)力度。而美國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)技術(shù)，正在與中國制造產(chǎn)業(yè)鏈形成合力。三星獨(dú)有的垂直產(chǎn)業(yè)鏈，會(huì)逐漸喪失領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

研發(fā)體系的結(jié)構(gòu)恰是三星整體管理體制的體現(xiàn)，后者曾是三星實(shí)現(xiàn)超強(qiáng)目標(biāo)戰(zhàn)略管理能力的重要基因。在新的時(shí)代背景下，這種基因是否還有效?

【三星式管理基因深探】

三星集團(tuán)大中華區(qū)總裁張?jiān)c三星電子大中華區(qū)總裁樸載淳，在三星內(nèi)部的職級(jí)分別為“社長”和“副社長”。

但張?jiān)c樸載淳并無匯報(bào)關(guān)系，張屬戰(zhàn)略條線，匯報(bào)對(duì)象為韓國三星集團(tuán)總部下設(shè)的未來戰(zhàn)略室;樸屬業(yè)務(wù)條線，匯報(bào)對(duì)象是三星電子CEO權(quán)五鉉。樸在經(jīng)營業(yè)務(wù)時(shí)，無需征得張的同意，但是需讓張知悉，如出現(xiàn)與戰(zhàn)略不符的行為，集團(tuán)公司會(huì)及時(shí)干涉。

張所在的集團(tuán)公司，主要職責(zé)是做一些戰(zhàn)略設(shè)計(jì)以及子公司單兵作戰(zhàn)無法發(fā)揮效率的事情，如法務(wù)、宣傳、財(cái)務(wù)等，如果在中國發(fā)生專利糾紛，那么就由張出面協(xié)調(diào)。

三星對(duì)外均以一般人所熟知的職級(jí)名稱示人，而內(nèi)部有另一套職級(jí)體系，按低到高的順序依次是：社員、代理、課長、次長、部長、常務(wù)、專務(wù)、社長，這一排序在三星內(nèi)部會(huì)得到更多的認(rèn)可。

就三星廣為人知的三角管理架構(gòu)，三星電子CEO權(quán)五鉉解釋說，會(huì)長作為家族經(jīng)營者，提出5年-10年市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，定了具體的方向之后，由專門的經(jīng)營者負(fù)責(zé)制定具體的目標(biāo)和執(zhí)行方式;另外，三星還設(shè)有未來戰(zhàn)略室，這個(gè)機(jī)構(gòu)的作用是確保公司所有者和經(jīng)營者間的“制衡”(Check & Balance)，提高集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，并提供相應(yīng)的保障和服務(wù)，這就形成了由公司所有者、職業(yè)經(jīng)理人、未來戰(zhàn)略室構(gòu)成的三角經(jīng)營架構(gòu)。

在李秉時(shí)期，未來戰(zhàn)略室被稱為秘書室，李健熙接任后將其改為結(jié)構(gòu)調(diào)整部，后又改為戰(zhàn)略企劃室，2008年又因?yàn)樵摬块T被指責(zé)接受子公司的不當(dāng)支援而被廢除，2010年才正式重組為未來戰(zhàn)略室。

在幾經(jīng)波折之后，三星還是堅(jiān)持選擇了這樣的三角經(jīng)營體系。在三星各子公司中也存在類三角架構(gòu)。

三星電子在中國有一個(gè)總部和5大支社(即一般意義上的分公司)，支社下設(shè)有家電、彩電、手機(jī)、IT、數(shù)碼、渠道等產(chǎn)品部門，稱之為業(yè)務(wù)條線。支社的業(yè)務(wù)條線可以直接向總部對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品部門匯報(bào)，僅需知悉支社長。支社長協(xié)調(diào)資源，并監(jiān)督、管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行與運(yùn)營不會(huì)產(chǎn)生偏差。

為保證目標(biāo)戰(zhàn)略的管理，如此層層把關(guān)、處處設(shè)防的結(jié)構(gòu)，看似極無效率，但三星卻又以效率著稱。

這個(gè)三角經(jīng)營體系的核心，是在日趨復(fù)雜的環(huán)境下，通過有體系的培養(yǎng)經(jīng)營者、基于實(shí)力和業(yè)績的選拔制度，來實(shí)踐責(zé)任經(jīng)營。兼任經(jīng)營層的公司所有者的角色是支持這一體系在中長期持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。在李健熙會(huì)長住院時(shí)，紐約時(shí)報(bào)等海外媒體曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)：三星旗下關(guān)聯(lián)公司都有具備相當(dāng)實(shí)力的經(jīng)營者，所以不會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營空白的情況。

一位已離職的三星電子中國總部員工反問《財(cái)經(jīng)》記者：“有哪一家公司可以做到當(dāng)晚形成的決策，當(dāng)晚就可以在全國乃至全球不走樣地執(zhí)行下去?”

三星認(rèn)為，其成功的秘訣之一即是在全球各地、各部門培養(yǎng)人才，并給予這些人適當(dāng)?shù)臋?quán)限和責(zé)任。執(zhí)行戰(zhàn)略方向的各個(gè)組織負(fù)責(zé)到底，這樣一來，可以同時(shí)追求效率和規(guī)模。

但亦有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這是一種家長制管理方式，這樣的制度對(duì)人才的要求極為嚴(yán)苛。

三星有嚴(yán)密的人才培育體系。1953年，三星開始進(jìn)行人才培訓(xùn)，1982年成立了三星綜合研修院(即“龍仁研修院”或稱三星人力開發(fā)院)，1990年實(shí)施頗有特色的地域?qū)＜抑?，以響?yīng)全球擴(kuò)張帶來的人才訴求。地域?qū)＜彝ǔ１慌汕驳饺蚋鞯?，利用一年的時(shí)間學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)匚幕驼Z言，結(jié)交社會(huì)關(guān)系(人脈)，提高全球人才所需的素養(yǎng)。結(jié)束地域?qū)＜艺n程回國后，這些人會(huì)被分配到與派遣地區(qū)相關(guān)的業(yè)務(wù)部門，幫助公司提高全球化水平。

三星人力開發(fā)院負(fù)責(zé)人介紹稱，現(xiàn)在三星在任的很多CEO都是25年前派往世界各地的地域?qū)＜?。他自己便?4年前派往美國的地域?qū)＜摇?

三星內(nèi)部將核心人員分為S級(jí)、H級(jí)、A級(jí)進(jìn)行分類管理。S級(jí)為最高級(jí)。這種立體化的人才培養(yǎng)體系，令三星集團(tuán)不會(huì)緊缺人才。更關(guān)鍵的是，確保企業(yè)文化在各層級(jí)的連續(xù)性。

述惠普中國前高管稱，從實(shí)際效果看，三星的全球化之所以比索尼高明，是因?yàn)槿窃诟鲊恼茩?quán)者都是韓國人，這樣容易快速地形成決策、協(xié)調(diào)資源，而索尼過于強(qiáng)調(diào)本土化，使用當(dāng)?shù)芈殬I(yè)經(jīng)理人，最終導(dǎo)致各國條塊分割，勢(shì)力難以統(tǒng)一。

從2012年開始，三星電子為了加強(qiáng)中國本土化管理，各產(chǎn)品部門的負(fù)責(zé)人大多啟用了中國人，比如白電事業(yè)部的謝暉(常務(wù))、黑電事業(yè)部的歐文生(常務(wù))，同時(shí)有一個(gè)韓國人作為其副手。

三星員工評(píng)價(jià)稱，干活的是中國人，韓國人主要負(fù)責(zé)和總部的溝通和協(xié)調(diào)，因此有些產(chǎn)品部門的中國部門長職級(jí)已達(dá)常務(wù)級(jí)別，而作為副手的韓國人甚至還有次長級(jí)別的，相差達(dá)兩個(gè)級(jí)別。

像三星這樣上下級(jí)明晰、縱橫交錯(cuò)、嚴(yán)絲合縫的管理體系，與多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理架構(gòu)很不一樣?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的管理者認(rèn)為，三星架構(gòu)會(huì)消滅員工的創(chuàng)新意識(shí)。

比如蘋果公司，雖然也有很多內(nèi)部職級(jí)分層和分類，但在實(shí)際運(yùn)行中，除了CEO高高在上，其他人的工作關(guān)系更加平等，內(nèi)部層級(jí)并不被嚴(yán)格奉行。蘋果只有行政部門和產(chǎn)品部門的明顯區(qū)別，產(chǎn)品部門又分市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、技術(shù)等不同類別，并不設(shè)獨(dú)立的產(chǎn)品事業(yè)部，因此即使iPhone再強(qiáng)大，也無法形成一股獨(dú)大的事業(yè)部，也不會(huì)擁有絕對(duì)的資源優(yōu)勢(shì)。

大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如Facebook、谷歌，都是更具彈性的平臺(tái)型組織架構(gòu)，傳統(tǒng)企業(yè)復(fù)雜而嚴(yán)密的層級(jí)制事實(shí)上已經(jīng)被拋棄。這就是為什么三星經(jīng)濟(jì)研究院金財(cái)專務(wù)認(rèn)為，三星組織架構(gòu)在彈性和柔軟性上存在競(jìng)爭劣勢(shì)。

三星為組織架構(gòu)引入活力的辦法是，從李秉時(shí)期就已強(qiáng)調(diào)的鯰魚文化，即外界理解的PK文化。

三星在美國硅谷設(shè)有SSIC、OIC等多個(gè)組織，一是為了挖掘最好的人才，二是進(jìn)行有效PK。不僅在內(nèi)部，三星也在外部積極開展多種開放性的創(chuàng)新項(xiàng)目。

《三星的邏輯：只有第一才能生存》一書中講到，三星文化就是競(jìng)爭文化，對(duì)內(nèi)各產(chǎn)品部門之間競(jìng)爭，對(duì)外采用靈活的市場(chǎng)決策機(jī)制。三星有一個(gè)“親敵理論”，先去和技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)搞合作，合作的同時(shí)學(xué)習(xí)對(duì)方技術(shù)，學(xué)成之后便果斷自立門戶。

現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是，三星在傳統(tǒng)硬件領(lǐng)域已然是老大，它再去學(xué)誰?蘋果都已陷入下一代產(chǎn)品的徘徊中。如果去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，那么學(xué)習(xí)的將不只是一項(xiàng)技術(shù)，而是一個(gè)體系、一個(gè)思維。

三星穩(wěn)定的三角管理架構(gòu)也面臨挑戰(zhàn)。三個(gè)節(jié)點(diǎn)中的任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)發(fā)生變化，都要求其他兩個(gè)節(jié)點(diǎn)也要隨之變化，否則三角形將變形、拆離，導(dǎo)致不確定后果。

變化的時(shí)代推動(dòng)著三星改革。