華為的員工差別化管理的意義，在于打破了以崗位性質(zhì)進(jìn)行員工類別劃分的傳統(tǒng)做法，而以員工的個(gè)人能力、職業(yè)態(tài)度、敬業(yè)精神來判斷員工對企業(yè)的價(jià)值，趕走了傳統(tǒng)意義上的身份、崗位、級別等不合理的做法，給員工提供了廣闊的平臺支持。今年不奮斗，并不意味著明年不奮斗；今年奮斗著的人，也并不意味著明年還會(huì)繼續(xù)奮斗。

這一理念的確值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒，更是國企進(jìn)行人力資源管理變革的明鏡。教條僵化的人事管理，必然扼殺員工的創(chuàng)造激情和能力發(fā)揮。企業(yè)搞不好，核心問題還是人的管理存在問題。

其四：致力打造一支充滿激情的團(tuán)隊(duì)

華為的成功得益于任正非，這是毫無異議的。沒有任正非就沒有華為，或者說沒有任正非就沒有今天的華為。中國這幾十年，老板常有，而企業(yè)家不常有，像任正非這樣的企業(yè)家更是屈指可數(shù)。老板是賺錢的機(jī)器，而企業(yè)家都是管理大家。

研究華為，研究任正非，其實(shí)并不需要深入華為內(nèi)部，也不需要見到任正非，從網(wǎng)絡(luò)大量流傳的任正非講話，我們就可以清晰地領(lǐng)會(huì)任正非的管理思想。我們知道，在任正非管理思想的引領(lǐng)下，華為的15萬員工是一支充滿激情的團(tuán)隊(duì)，埋頭苦干，而又富有理想是他們的突出特點(diǎn)。

在拓展國際市場的初期，任正非發(fā)出了“雄赳赳，氣昂昂，跨國太平洋”的號召。任正非講：我們要選擇在這樣一個(gè)世紀(jì)交換的歷史時(shí)刻，主動(dòng)地邁出我們?nèi)诤系绞澜缰髁鞯囊徊?，這無疑是義無反顧的一步，但是難道它不正承載著我們那要實(shí)現(xiàn)顧客夢想，成為世界一流設(shè)備供應(yīng)商的使命和責(zé)任嗎？難道它不正是對于我們的企業(yè)、我們的民族、我們的國家、乃至我們個(gè)人，都將被證明是十分正確和富有意義的一步嗎？

1997年，那時(shí)的華為還不大，銷售額才40來個(gè)億人民幣，但任正非放出豪言：未來通訊市場三分天下，有華為一席。18年后的今天，華為銷售額已經(jīng)達(dá)到2800個(gè)億，成為名符其實(shí)的世界通訊老大。

任正非過去告訴員工，大家買房子一定要買帶有大陽臺的，因?yàn)橐院竽愕腻X得經(jīng)常拿出來曬一曬，別讓它發(fā)了霉，于是就有了任正非“高工資是第一推動(dòng)力”的薪酬政策出臺。任正非對市場人員要求，你們除了違法亂紀(jì)的事不能干，其他的任何手段都可以用，于是奠定了華為在國內(nèi)市場的地位。華為召開幾千員工大會(huì)，散會(huì)之后地面上連一片紙屑都沒有，你的企業(yè)能做到這一點(diǎn)嗎？由此我們可以清楚任正非所帶領(lǐng)的是一支什么樣的隊(duì)伍。

從任正非的一篇篇講話里，不僅能夠感受到任正非的理想和激情，也讓我們知道管理的基本邏輯和普通道理。正因?yàn)橛辛诉@樣的一個(gè)老板，這樣的一支團(tuán)隊(duì)，華為怎么可能不一步步走向成功呢？