華為的成功，一直是媒體津津樂道的話題，無論是專家教授還是媒體人士，大家或整體或局部，或戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)，或管理或文化，從不同的的角度，來詮釋華為成功的秘密。今天，木子斫從一名職場人的角度，透過華為幾個簡單的事例，來看看華為是如何走向成功的。
 

其一：“力出一孔”與“利出一孔”的分配原則

華為剛創(chuàng)立的時候，只有兩萬的資金，三五條槍，加上租賃的幾間房子，就這樣開始了華為的起步。這在當年盛行倒買倒賣的深圳，類似的企業(yè)多如牛毛。但是，現(xiàn)在，這樣的一些企業(yè)，這樣的一些老板，早已經(jīng)消逝的無影無蹤。

任正非到底有什么高招，讓華為不僅不倒，還取得快速成長，成為現(xiàn)在的世界電訊行業(yè)巨頭？很簡單，任正非不貪財，他把企業(yè)的股份幾乎全部分給了員工，任正非僅把1.4%留給了自己。華為的員工持股的普惠制，讓員工個個成為“奮斗者”，從而成就了華為的偉業(yè)。

而這些緊緊跟隨任正非的“奮斗者”，在華為得到了多大的收益？不說高管的年薪多少，也不說研發(fā)人員、市場人員的年薪多少，反正在若干年前，華為的人均個稅繳納是全國企業(yè)第一位的。

“力出一空”與“利出一空”的分配原則，利益共享機制的建立，反映了任正非對員工利益的基本態(tài)度，體現(xiàn)了任正非對員工的真正尊重，因為人的最基本訴求首先是利益獲取的問題。

其二：與競爭對手也要手拉手的市場觀念

世上沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。這句話，不僅適用于政界，更適用于商界。對企業(yè)而言，這個利益的把握，除對內(nèi)部的員工外，還反映在企業(yè)、客戶之間的利益分配。

在世紀更替之際，任正非就提出了“友商”的理念，他講“競爭對手也要手拉手，也要走向合作”，從此開始了華為與國際電訊巨頭的既競爭、又合作新局面，在競爭中合作，在合作中壯大，為華為的國際化奠定了基礎(chǔ)。

在更早的華為創(chuàng)立初期的歲月里，任正非特別強調(diào)與客戶之間的利益共享。為了打開國內(nèi)市場，華為與全國很多地方的電訊部門都成立了合資公司。合資公司有什么好處？一是電訊職工入股，當然生意就會好做的多；二是貨款收回及時，因為有你電訊職工的利益啊。從此以后，華為實現(xiàn)了從“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，國內(nèi)市場地位得到鞏固。

在今天看來，這樣的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是個“南巡”講話的時代，還記得當時有句形象的比喻嗎？叫做“十億人民九億倒，剩下一億在思考”，那樣的環(huán)境下，我們只能說任正非不同凡響的市場駕馭能力。不做“一錘子”買賣，不把上下游的利潤統(tǒng)統(tǒng)吃掉，與客戶實現(xiàn)合作共贏，這正是任正非的高明之處。

其三：為每一個奮斗者提供支持的平臺

任正非把員工分為三類，一是普通勞動者，二是一般奮斗者，三是有價值的奮斗者。針對三類不同的群體，提出不同的管理要求，并給予不同的薪資待遇。任正非明確提出華為所重視的是那些有價值的奮斗者，認為他們是華為事業(yè)的推動力量。

但是，任正非并不排斥前兩類人員在華為的存在，這樣的定位是理性的。對于一個生產(chǎn)型企業(yè)來講，涉及人財物、產(chǎn)供銷各個方面，就需要方方面面的人員去完成不同的任務(wù)。有些崗位是需要高投入、高學(xué)歷、高智慧的，那就安排想奮斗的人去做；而有些簡單的勤務(wù)崗位，普通的勞動者就完全可以勝任。

對前兩類人員，華為給予稍高于當?shù)厮降男劫Y待遇，對第三類人，華為不僅給予高的薪資待遇，還給予華為的內(nèi)部股權(quán)，共同分享企業(yè)發(fā)展帶來的利益。