但完整的生態(tài)鏈條和業(yè)內(nèi)主導(dǎo)地位并沒能保護(hù)索尼——進(jìn)入創(chuàng)造性革新的時(shí)代，喬布斯的玩法并非費(fèi)力收購(gòu)唱片巨頭，而是向包括索尼在內(nèi)的唱片巨頭示好，希望他們能與他的iTunes音樂商店合作，并為他們提供有效措施保護(hù)版權(quán)。對(duì)此，索尼沮喪地承認(rèn)：“這是我們的錯(cuò)”，他們?cè)趲啄昵熬秃虸BM合作想打造一個(gè)類似的網(wǎng)上數(shù)字音樂商店，“但我們?cè)噲D設(shè)計(jì)出完美無(wú)缺的合法下載方式，因此裹足不前”。

日本式的追求完美和提前布局的思維方式，在這個(gè)復(fù)雜、快速、多變的商業(yè)社會(huì)里受到了沖擊。事實(shí)上，多數(shù)日本企業(yè)的管理能力并未下降，他們對(duì)制造過程的流程控制和質(zhì)量管理能力依然卓越，但是，隨著環(huán)境的變遷，游戲規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，精益生產(chǎn)、“TQC”、“5S”等等日本企業(yè)賴以成功的管理手段，現(xiàn)在已經(jīng)不再是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)因素。而美國(guó)模式抓住的正是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向新型經(jīng)濟(jì)的時(shí)機(jī)，不斷創(chuàng)新，通過靈活的管理和組織模式，微軟、英特爾、蘋果等一批新興企業(yè)，才成為行業(yè)規(guī)則的制定者。

《華爾街日?qǐng)?bào)》為此曾批評(píng)索尼：“索尼的核心問題在于，許多讓索尼手足無(wú)措的新興產(chǎn)品都需要不同的技術(shù)，如硬件、軟件、內(nèi)容及服務(wù)。這些技術(shù)在索尼內(nèi)部都是受到嚴(yán)密保護(hù)的部門，而要讓部門一起合作獲取跨領(lǐng)域的成果非常難?！?

對(duì)這一點(diǎn)，2012年卸任的總裁斯金格大概深有體會(huì)，在他擔(dān)綱索尼的過去幾年中，索尼業(yè)務(wù)一直處于下滑之中。

斯金格本人已經(jīng)意識(shí)到，“索尼產(chǎn)品的多樣化，在當(dāng)年起到了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的作用，但隨著近十年產(chǎn)業(yè)發(fā)展的變化，獨(dú)立運(yùn)行電器時(shí)代已結(jié)束。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)的新時(shí)代，產(chǎn)品生態(tài)鏈條的搭建越來越重要，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不再是單一設(shè)備，單一國(guó)家和區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)，所有的產(chǎn)品都在整合，并覆蓋全球。索尼的多樣化產(chǎn)品布局反而分散了索尼的精力及資源。”

龐大的公司規(guī)模，過于復(fù)雜及笨重的結(jié)構(gòu)，讓斯金格在離任前已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，使索尼做出改變并非易事。索尼的新任總裁，計(jì)算機(jī)娛樂部門的掌門人平井一夫能否面對(duì)日元走高、產(chǎn)品價(jià)格不斷下滑及液晶面板采購(gòu)價(jià)格上漲的壓力，能否讓液晶電視業(yè)務(wù)和硬件業(yè)務(wù)有起色，將是一大難題。