解讀1：美國(guó)模式和日本模式的較量

但是否由歐美管理者執(zhí)掌，索尼就能成為一家國(guó)際化的公司?事實(shí)上，索尼的改變不是個(gè)案，而是整個(gè)日本電子公司模式和美國(guó)公司模式的較量，這個(gè)較量的關(guān)鍵點(diǎn)在于“新經(jīng)濟(jì)”。

日本模式：

從20世紀(jì)70年代開(kāi)始，日本電子公司由技術(shù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)開(kāi)始瘋狂地?cái)U(kuò)張和投資，它們的業(yè)務(wù)變得非常龐雜，延伸到傳統(tǒng)高技術(shù)的各個(gè)角落，大到通訊衛(wèi)星、核電站，小到鋰電池、抽水馬桶。它們采用直接投資固定資產(chǎn)的方式與囊括所有研究和生產(chǎn)工序的垂直生產(chǎn)模式，并且喜歡不斷更換新的設(shè)備、廠房和流水線，以求得更高的效率——因此日本公司向來(lái)對(duì)為股東創(chuàng)造利潤(rùn)不敏感，它們更強(qiáng)調(diào)讓這些公司有長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展，為員工提供終身雇傭，并且允許許多長(zhǎng)期不盈利的投資。

美國(guó)模式：

而美國(guó)企業(yè)從20世紀(jì)80年代起興起做法，則是發(fā)展IT產(chǎn)業(yè)，通過(guò)信息化喚醒傳統(tǒng)制造業(yè)，縮短戰(zhàn)線和更加專注于某個(gè)單個(gè)領(lǐng)域。由于美國(guó)的勞資關(guān)系相對(duì)靈活簡(jiǎn)單，他們?cè)诓粩鄤冸x和轉(zhuǎn)移他們認(rèn)為不適合經(jīng)營(yíng)或者高成本的業(yè)務(wù)。

姑且不論美國(guó)模式和日本模式孰優(yōu)孰劣，在索尼的發(fā)展道路上，美國(guó)模式和日本模式的對(duì)抗始終沖突不斷。

2006年，前索尼常務(wù)董事天外伺郎發(fā)表文章，認(rèn)為KPI考核毀了索尼，便是一例。這位元老在文中懷念了井深大和盛田昭夫時(shí)代的“激情集團(tuán)”，認(rèn)為管理人員要能點(diǎn)燃技術(shù)開(kāi)發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人”。

他責(zé)備索尼當(dāng)時(shí)內(nèi)部實(shí)行的績(jī)效主義。認(rèn)為績(jī)效主義就是“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作?！闭J(rèn)為如果總說(shuō)“你努力干我就給你加工資”，索尼職工就會(huì)象沒(méi)有了自發(fā)的動(dòng)機(jī)。

在傳統(tǒng)的日本管理模式中，天外伺郎這種說(shuō)法十分常見(jiàn)，他把井深大等人的經(jīng)營(yíng)稱為“長(zhǎng)老型經(jīng)營(yíng)”。所謂“長(zhǎng)老”是指德高望重的人。長(zhǎng)老為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，整個(gè)集團(tuán)會(huì)擰成一股繩，充滿斗志地向目標(biāo)邁進(jìn)。

“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫的管理理念也與之類似，比如，必須先統(tǒng)一思想，然后詮釋積極工作對(duì)人生所具有的重大意義吸引眾人忘我工作——這種管理模式的好處在于，能夠激發(fā)出人的正能量與潛力，但難以實(shí)行之處在于類似宗教體驗(yàn)。

在個(gè)人主義越來(lái)越盛行的當(dāng)代，如果沒(méi)有極具感召力和確實(shí)超凡入圣的領(lǐng)導(dǎo)者，這一管理模式恐怕難以傳承和復(fù)制——到目前為止，稻盛和夫自己也未必能找到真正意義上的繼承人。

索尼所遇到的問(wèn)題，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)人不再有激情的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)人給大家洗腦后號(hào)召員工擰成一股繩，問(wèn)題是一旦擰成一股繩大家向哪里前進(jìn)，怎樣創(chuàng)新?當(dāng)今創(chuàng)新的游戲規(guī)則有無(wú)改變?

解讀2：游戲規(guī)改變后的創(chuàng)造性從哪里來(lái)

對(duì)此，波士頓咨詢公司董事會(huì)主席卡爾·W.斯特恩在他的《在創(chuàng)造性破壞中領(lǐng)跑》一文中回答說(shuō)，“我們一度認(rèn)為，如果能夠長(zhǎng)期在市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)份額，就可以獲得成功。然而在今天的市場(chǎng)上，這不再是金科玉律。隨著市場(chǎng)變化的節(jié)奏越來(lái)越快，按照長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)規(guī)則出牌的人將在競(jìng)爭(zhēng)中失利。我們必須不斷革新業(yè)務(wù)內(nèi)容和運(yùn)作方式?！?

他所說(shuō)的這一點(diǎn)，被喬布斯的蘋果證明了。索尼并不是在倒頭大睡中被蘋果超越的，在盛田昭夫規(guī)劃好索尼的視聽(tīng)娛樂(lè)帝國(guó)藍(lán)圖后，其繼任者一直在通過(guò)并購(gòu)唱片公司和創(chuàng)造更好的試聽(tīng)設(shè)備追尋盛田的夢(mèng)想。比如后來(lái)收購(gòu)貝斯塔曼公司唱片部分和美國(guó)電影公司米高梅，說(shuō)明索尼企圖以此延續(xù)自己的視聽(tīng)生態(tài)鏈的進(jìn)化。當(dāng)2001年，喬布斯帶著他的iPod出現(xiàn)時(shí)，索尼也沒(méi)有輕敵，而是很快推出了自己的MP3播放器。