小米當(dāng)天發(fā)放的手機通常會在幾分鐘之內(nèi)銷售一空，在此之后，位于北京順義的倉庫里，開始了一周最繁忙的日子。4臺打印機馬不停蹄地打印快遞單，之后庫管員將訂單送到配獲區(qū)，由理貨員將商品揀貨出庫，送至訂單生產(chǎn)線，全自動打包完畢后，通過流水線交到貨車上，由順豐的快遞員進行分揀，派送至各地的分站。最快的當(dāng)天晚上就能到達消費者手里，最晚也會在兩天之內(nèi)完成配送。

而傳統(tǒng)的手機廠商，銷售方式大多是從全國一級代理開始往下細分，至少要經(jīng)過三級鋪貨才能最終到達消費者手里，再將銷售數(shù)據(jù)反饋回手機廠商，中間至少需要兩個月。長鏈條會給決策者很多錯覺，比如會認為賣得好馬上追加訂單，但其實貨都還在渠道里。不精準的銷售預(yù)測不僅會使生產(chǎn)計劃面臨巨大風(fēng)險，供應(yīng)鏈的壓力也會相當(dāng)之大。

在IT界人士眼里，供應(yīng)鏈有兩種心態(tài)：一是做生意，一是做事業(yè)。好的上游供應(yīng)鏈以及共同成長的心態(tài)是一家公司得以發(fā)展壯大的保證，而這兩點，小米恰好都具備了。英華達作為小米公司的代工廠，同時還負責(zé)富士康的生產(chǎn)線。按照行業(yè)慣例，當(dāng)年沒有人會愿意為一款尚未面世、銷量未知的手機做代工生產(chǎn)，雷軍打動英華達老總的，是他的一致性。在英華達董事長張景嵩的眼里，雷軍是一個對上游供應(yīng)鏈、媒體、員工等所有人講的話都是一致的人，沒有說一套做一套。

一開始，英華達在小米身上并沒有賺到多少錢，但雙方都堅持了下來，隨著小米出貨量的穩(wěn)步增長，英華達幾乎把大部分代工小米的利潤投放到新增產(chǎn)品線上，這是兩家公司共同成長的典范。

縮短供應(yīng)鏈不僅讓小米有了精確的生產(chǎn)計劃、節(jié)省了倉儲成本，同時還影響到了他資金鏈。

一個已被證實的情況是：小米不同于一般手機廠商，他不用依附于運營商渠道，增強了談判的話語權(quán)。小米可以要求運營商先付款再拿貨，在話費補貼方面，運營商也會給予小米最優(yōu)補貼，其原因就是，小米手機賣得快。這些優(yōu)勢最終體現(xiàn)在了資金流上。

一位普華永道的審計師認為，小米的資金周轉(zhuǎn)率要遠高于其他手機廠商。通常，手機廠商的資金周轉(zhuǎn)周期主要受到上游供應(yīng)商和下游渠道的影響，在芯片和內(nèi)存等核心器件方面，小米和其他手機廠商一樣需要先付訂金，但在他的規(guī)模逐漸變大之后，相應(yīng)的帳期就會拉長。小米主要縮短了銷售回款周期，網(wǎng)上支付不提供貨到付款，都可以立即回款;而30%的運營渠道也是要先付款后拿貨。小米的庫存周期短，回款周期也短，在小米的賬面上，幾乎不會出現(xiàn)“應(yīng)收賬款”。

這種健康的模式，讓小米在資金方面的壓力較小，也能夠更快地組織下一步的生產(chǎn)。

如果說，這些都是小米公司不同于傳統(tǒng)手機廠商的優(yōu)勢所在，那么零庫存可以稱之為小米創(chuàng)造的奇跡，在智能手機行業(yè)尚無人能做到，而在PC行業(yè)，只有戴爾成為先驅(qū)。

戴爾的模式是“按需定制”，小米的模式是：預(yù)售——獲得訂單——配送，除了通過預(yù)售小米可以直接了解用戶需求，按需定制也讓小米對供應(yīng)鏈進行提前規(guī)劃和準備，大大減少了庫存和供應(yīng)鏈的風(fēng)險。由于小米每周二的搶購按照倉庫的庫存量銷售，沒有庫存壓力意味著節(jié)省了倉儲成本，在銷售量足夠大的情況下，倉儲成本平攤下來幾乎可以忽略不計。

小米作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，由于顛覆了傳統(tǒng)行業(yè)的供應(yīng)鏈模式，大大縮短了產(chǎn)品到達用戶的時間，將傳統(tǒng)手機這一“重資產(chǎn)供應(yīng)鏈組織模式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拜p資產(chǎn)供應(yīng)鏈組織模式”。當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)了一個優(yōu)質(zhì)的低價競爭者，這個競爭者還能依靠自己搭建的模式健康地活下去，對于該行業(yè)的其他公司而言，這是一個危險的信號。