在我們稱為“爆炸式顛覆”（Big Bang Disruption）的全新創(chuàng)新世界里，核心技術(shù)在每一輪產(chǎn)品周期都會以指數(shù)級趨勢變得更好、更便宜，導(dǎo)致新產(chǎn)品越來越多地來源于現(xiàn)成零部件的重新組合，而不是公司實驗室里的發(fā)明。

從專利向組合研發(fā)的轉(zhuǎn)移大幅改變了創(chuàng)新者設(shè)計、生產(chǎn)和營銷其產(chǎn)品的方式，為初創(chuàng)公司和成熟企業(yè)帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。

以中國智能手機制造商小米的驚人戰(zhàn)績?yōu)槔?。這家私營企業(yè)于2010年成立，現(xiàn)在是中國第五大最受歡迎的智能手機品牌，其高端安卓手機使用了很多與業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者相同的零部件。

小米的部分產(chǎn)品由富智康生產(chǎn)，后者是著名的蘋果產(chǎn)品代工商。小米目前的高端機型是小米3，在中國以330美元的價格首發(fā)，具有極高的性價比。它采用了最新版安卓系統(tǒng)，并和其他的旗艦安卓手機一樣，也配備了高通（Qualcomm）的驍龍?zhí)幚砥鳌?

組合創(chuàng)新使小米獲益匪淺。2012年，該公司智能手機銷量為720萬部。2013年，這個數(shù)字翻了一番有余，達到1,870萬部。小米正在迅速擴張，計劃在今后兩年里實現(xiàn)完全國際化，最近還聘請了前谷歌高管雨果·巴拉（Hugo Barra）負責國際業(yè)務(wù)拓展。

在這個嶄新的生態(tài)系統(tǒng)里，正如小米的成功所示，創(chuàng)新的表象乍看之下似乎不符合常理。例如，初創(chuàng)公司在僅僅幾年（或者更短）時間里就成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。產(chǎn)品之所以成功，原因往往更多地在于它們的設(shè)計或者企業(yè)文化，而不是越來越低的價格和越來越小的性能差異。新產(chǎn)品甚至在投產(chǎn)之前就達到了市場飽和（比如在眾籌網(wǎng)站Kickstarter上預(yù)售的創(chuàng)意）。

這些表象不只是局限于軟件和游戲領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域里，很低（或者常常為零）的產(chǎn)銷成本意味著風靡一時的軟件和游戲在短短幾天時間就被數(shù)百萬用戶下載，但又會以幾乎同樣快的速度失去吸引力，如同被壓扁的產(chǎn)品生命周期模型所示，我們稱之為“魚翅”模型。

魚翅模型：市場采納被壓扁和拉伸

它們也適用于實體產(chǎn)品，尤其是在如今過熱的消費電子和娛樂市場上。

但與軟件這樣的虛擬產(chǎn)品不同，基于硬件的顛覆者需要仔細積極地管理供需，優(yōu)化銷售和利潤，同時抑制庫存過量或不足帶來的下行風險。

再以小米為例。這家公司模仿世界頂級智能手機制造商，努力推廣酷文化，他們的口號是“為發(fā)燒而生”。該公司擁有大批的鐵桿用戶。和那些比較時髦的消費產(chǎn)品和服裝公司一樣，小米只采用在線銷售方式，大部分消費者直接從官網(wǎng)購買，這避開了與分銷商、零售商和電信運營商的合作關(guān)系。這種合作可能會稀釋品牌效應(yīng)。