創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)只有發(fā)展到能夠吸引外部風(fēng)險(xiǎn)投資才算真正起步。“風(fēng)險(xiǎn)資本如果感興趣，投資進(jìn)來(lái)，團(tuán)隊(duì)可以跟投，海爾只不過在里面的股份減少了，如果需要海爾再投資，也無(wú)所謂。大公司有大公司的優(yōu)勢(shì)，如果不開放，一定會(huì)變成劣勢(shì)。我覺得開放是資產(chǎn)，不開放一定是負(fù)債。”

大力推進(jìn)創(chuàng)客運(yùn)動(dòng)，除了建立機(jī)制，他可做的事情其實(shí)不多。對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要做什么或怎么做，他現(xiàn)在基本不敢說(shuō)話，因?yàn)椤罢f(shuō)了之后可能亂套”。最好的狀態(tài)是“自演進(jìn)”。如果有人發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，先提一個(gè)商業(yè)計(jì)劃書，海爾會(huì)和他簽訂分段式協(xié)議，如開始三個(gè)月，創(chuàng)業(yè)者只拿基本生活費(fèi)，等業(yè)務(wù)上到一定規(guī)模，享有一定比例的股權(quán)。

很多海爾員工今后的工資將不再根據(jù)職位，而是根據(jù)創(chuàng)業(yè)成果來(lái)定。但要讓員工作出創(chuàng)業(yè)決定絕非易事，即便在美國(guó)這種大家認(rèn)為最具創(chuàng)新精神的國(guó)家。硅谷是創(chuàng)業(yè)圣地，其他地方卻未必。海爾在美國(guó)的公司，全部雇傭的是美國(guó)人，當(dāng)他們聽明白未來(lái)必須小微化以后，有12個(gè)人立刻辭職了。

“人性都是一樣，都希望安逸，一年肯定拿那么多錢，多好？真把他逼到必須為用戶創(chuàng)造價(jià)值，可能不一定行。但我覺得這也是好事，說(shuō)明這些人可能沒有這個(gè)能力?！睆埲鹈粽f(shuō)，“說(shuō)到創(chuàng)業(yè)，我們下面很多人提的第一個(gè)問題是，我的房貸怎么辦？是，你說(shuō)的很好。我要是創(chuàng)業(yè)了，以后拿的比現(xiàn)在多。萬(wàn)一創(chuàng)業(yè)不行，我要離開了，房貸誰(shuí)來(lái)還？這是非常現(xiàn)實(shí)的問題。所以我們就是一個(gè)驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，用莊子的一句話：‘相濡以沫，不如相忘于江湖’。你為什么要守在這里？過去說(shuō)愛廠如家，我愛廠如家，因?yàn)楣S把一切包下來(lái)了?，F(xiàn)在不可能了，誰(shuí)能夠走得快就走。覺得自己肯定上不去，你可以離開?！?/p>

可以這樣說(shuō)，海爾的創(chuàng)客運(yùn)動(dòng)，源于張的核心觀念。他總是從基本問題著手，對(duì)公司來(lái)說(shuō)，最基本的問題是管理與組織。一些新興互聯(lián)網(wǎng)公司長(zhǎng)大以后，同樣面臨企業(yè)再造問題。張瑞敏認(rèn)為，經(jīng)歷幾次再造的企業(yè)，更能適應(yīng)市場(chǎng)：“一個(gè)企業(yè)只成功過一次，沒有多次再造，沒有什么根本競(jìng)爭(zhēng)力。錢德勒說(shuō)過，企業(yè)成長(zhǎng)取決于兩個(gè)變量，第一是戰(zhàn)略，第二是組織結(jié)構(gòu)，必須從戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)入手。兩者是從屬關(guān)系，戰(zhàn)略跟著時(shí)代走，組織結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走。小米這些互聯(lián)網(wǎng)公司，發(fā)展非?？?，到了一定程度，在外界變化的情況下，需不需要再造？一定需要。再造的時(shí)候，也還是從戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)入手，這個(gè)跑不了的?！?/p>

他認(rèn)為制造企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的賭局根本沒有必要，因?yàn)椤爸圃鞓I(yè)必須互聯(lián)網(wǎng)化，沒有什么可爭(zhēng)論的，如果說(shuō)制造業(yè)不互聯(lián)網(wǎng)化，就要退出舞臺(tái)。”制造業(yè)的一個(gè)發(fā)展方向是德國(guó)的工業(yè)4.0。關(guān)于工業(yè)4.0，張瑞敏總結(jié)的是四個(gè)字：互聯(lián)工廠?！八泄S將來(lái)不互聯(lián)，就無(wú)法生存?！?/p>

對(duì)海爾這樣的公司來(lái)說(shuō)，推進(jìn)變革，必須顧及大企業(yè)實(shí)情，這涉及對(duì)試錯(cuò)的容忍度問題。總的來(lái)說(shuō)，創(chuàng)客小微基本放開，如果不成，也不會(huì)有太大影響。大家電業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型就要慎重，那些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的產(chǎn)品，單獨(dú)列出，以小微模式運(yùn)作，其他業(yè)務(wù)逐漸靠攏。因?yàn)榧兇獾膭?chuàng)業(yè)公司，即使虧損，估值也可能很高，如京東，但老牌企業(yè)利潤(rùn)一旦下滑，人們馬上認(rèn)為它不行了，如蘇寧。海爾轉(zhuǎn)型的難度正在于此，既要變成創(chuàng)業(yè)企業(yè)，利潤(rùn)還不能下滑。

有一次，張瑞敏與時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理的王岐山座談，他說(shuō)：“海爾的原則很簡(jiǎn)單，就是剩者為王。不是勝利的‘勝’，而是剩下的‘?！?。一個(gè)企業(yè)如果在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候剩下，就是勝利?！焙柵c其他企業(yè)最大的不同，就是避免在經(jīng)濟(jì)發(fā)生問題的時(shí)候，企業(yè)出現(xiàn)問題。

怎樣才能剩下？張認(rèn)為必須把握兩點(diǎn)，一是零庫(kù)存，二是零應(yīng)收。沒有這兩條，企業(yè)創(chuàng)新肯定基礎(chǔ)不穩(wěn)。一旦經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，庫(kù)存就是負(fù)資產(chǎn)，應(yīng)收款就是壞賬，產(chǎn)品除了降價(jià)沒有別的辦法賣出去。疊加效應(yīng)下，資金鏈斷裂，很多企業(yè)就是這樣倒下的。無(wú)論什么時(shí)候，海爾必須做到零庫(kù)存和零應(yīng)收?，F(xiàn)在海爾的營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)天數(shù)能夠做到負(fù)十天，也就是客戶有十天的資金在自己手中。

張瑞敏喜歡與管理學(xué)者和教授交流。明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院教授安德魯?范德文對(duì)海爾的評(píng)價(jià)是：“尚未發(fā)現(xiàn)能在同一人領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)5次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)?！睍充N書《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》作者唐?泰普斯科特用一段鳥群齊飛的視頻象征海爾人人都是自組織。無(wú)數(shù)鳥兒組成的鳥群在空中翻飛，宛若一個(gè)巨大個(gè)體，鳥群沒有指揮者，成員根據(jù)自己的局部環(huán)境，決定運(yùn)動(dòng)的狀態(tài)，從而決定群體的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)。海爾的創(chuàng)客運(yùn)動(dòng)，仍在進(jìn)行時(shí)。