牌，拓展專注高端手機銷售的電商渠道?被余承東視為2012年度重頭戲的Ascend P6，也許能在未來的幾個月給出答案。

華為基因的雙面效應(yīng)

在中國科技界，華為是一個難以逾越的高峰。這家低調(diào)而神秘的公司以匍匐前進的姿態(tài)創(chuàng)造了一個又一個增長奇跡，成為了國內(nèi)乃至全球科技界效仿的對象。軍人出身的任正非被視為“經(jīng)營之神”，偶爾流傳出來的只言片語被無數(shù)經(jīng)營者視為至寶，其2000年撰寫的一篇文章《華為的冬天》至今仍是許多企業(yè)家爭相學(xué)習(xí)的摹本。宗慶后之女宗馥莉說“娃哈哈減去宗慶后等于零”，任正非之于華為更是如此，在華為，任正非的股份只有1.4%，但他是華為的靈魂人物和精神支柱。

極致性價比的大客戶營銷

2011年，在任正非的主導(dǎo)下，華為制定了未來十年年銷售額突破1000億美元的目標，并將華為分拆為“運營商”、“企業(yè)”、“消費者”三大業(yè)務(wù)集團。二十年來，華為習(xí)慣了面向運營商的那一套打法，而消費者市場卻變幻莫測，很多著名手機企業(yè)都交了學(xué)費。比如，愛立信長期坐在電信設(shè)備供應(yīng)商第一把交椅上，但面對消費市場卻束手無策，眼看著蘋果、三星等后來者風(fēng)光無限。

電信工程市場要求在擁有同等技術(shù)的前提下，將價格降到最低。華為客戶戰(zhàn)略的第一條就是：“不賣最貴，只賣最好;不僅低價，更為優(yōu)質(zhì)?！?008年中國電信CDMA招標大戰(zhàn)中，中興、加拿大北電、阿朗等報價都在70億元以上，而華為報價僅7億元，痛痛快快地秒殺對手。華為內(nèi)部流傳一個“王小二賣豆腐”的段子：王小二開了家豆腐店，賣兩塊錢一斤。有人看見王小二賺錢，便在王小二對面開店，王小二不得不降價到一塊五。競爭者的豆腐店越開越多，王小二不得不將價格降到八毛。最終，王小二豆腐店倒閉。華為的做法是直接將價格降到八毛錢，讓所有想開豆腐店的人看不到“錢景”，沒有競爭對手，華為自然就能生存下來。

與競爭對手不同，華為的產(chǎn)品定價有著自己的商業(yè)邏輯。摩爾定律揭示了IT技術(shù)的曲線規(guī)律，在華為所在的電信設(shè)備市場，也有著類似的規(guī)律，隨著技術(shù)更新?lián)Q代越來越快，一項新的技術(shù)到量產(chǎn)階段后，成本就會大幅下降。華為洞悉這一規(guī)律，并以兩三年后量產(chǎn)的價格作為現(xiàn)在的定價，即便頭兩三年虧損，但量產(chǎn)之后，華為就能保持合理的利潤。1998年，UT斯康達在接入網(wǎng)上每線報價1800元，華為報出800元的超低價，此后UT斯康達消失，華為壟斷70%的市場份額。華為用獨特的低價定價法則，在全球市場攻城略地，消滅對手。這種打法看起來與傳統(tǒng)行業(yè)的價格戰(zhàn)類似，實際上有著本質(zhì)的不同。在消費者市場，品牌是生存的根本，而在工程市場，價格才是王道。比如，空調(diào)行業(yè)的價格戰(zhàn)都是以強大的品牌號召力為基礎(chǔ)，雜牌軍參與價格戰(zhàn)游戲只有死路一條。

移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)讓電信運營商的核心業(yè)務(wù)—語音通話業(yè)務(wù)嚴重受損，巨額的設(shè)備投資正在迅速貶值。市場的巨大變化以及日趨白熱化的價格競爭，致使電信行業(yè)一片愁云慘霧：2012年，愛立信凈利潤僅錄得9.3億美元，下滑53%;阿爾卡特朗訊虧損13.7億歐元;中興通訊巨虧人民幣25億元。華為是唯一逆市增長的巨頭，2012年其凈利潤高達人民幣153.8億元，同比增長33%。盡管華為有著華麗的報表，但要在電信設(shè)備市場上保持這樣的高增長，將越來越困難。在北美這個占了全球1/3的市場上，它的競爭對手愛立信、阿爾卡特朗訊、三星做得風(fēng)生水起，由于政治原因，華為等中國企業(yè)一直被排擠在外。

十年來，全球電信設(shè)備市場規(guī)模維持在1200億美元上下，華為占據(jù)了大約20%的市場份額。據(jù)此計算，華為要達到千億美元的年銷售目標，即便拿下全球電信設(shè)備市場的半壁江山也無法實現(xiàn)。電信設(shè)備市場的天花板觸手可及，迫使它必須在企業(yè)及消費者市場尋找新的增長點。這不僅是戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)型，更是思維意識的大改變，也意味著華為要轉(zhuǎn)變過去的工程市場思維模式，學(xué)會與單個消費者打交道。

但消費者市場是一個新的戰(zhàn)場，產(chǎn)品、品牌、營銷、渠道都是新的玩法，華為能適應(yīng)嗎?工程師主導(dǎo)的華為能建立一套以消費者為中心的營銷體系嗎?華為追求極致性價比的大客戶營銷玩得轉(zhuǎn)消費者市場嗎?二十多年來，狼性文化讓華為攻無不克，而這一次華為面對的是新的堡壘，在蘋果、三星、聯(lián)想等世界級競爭者的包圍下，華為還能像以往一樣戰(zhàn)無不勝嗎?回答這些問題，就要從華為的基因說起。

全員持股的負面效應(yīng)

有人曾用兩個字總結(jié)華為超常規(guī)發(fā)展的原因：分享。在中國科技界，華為無疑是最善于分享的企業(yè)。

任正非的思維邏輯很簡單：既有利益共同體又有利益驅(qū)動機制，就能激活整個組織。在一次講話中他對激勵機制有過精彩的論述：“華為的快速成長主要是在競爭驅(qū)動下不斷改善管理，完善激勵機制和治理機制，使高素質(zhì)的勞動者的創(chuàng)造力得到極大的發(fā)揮，形成良性循環(huán)。”在這一思路指導(dǎo)下，華為形成了一種“不讓雷鋒吃虧”的奮斗文化，也就是說只要員工肯拼搏、肯努力，就一定能獲得高回報。無論是員工還是客戶，華為都將他們視為利益共同體，把單純的雇傭關(guān)系和商務(wù)關(guān)系變成共命運、同呼吸的合作伙伴關(guān)系。

早在草莽創(chuàng)業(yè)的1993年，華為就通過“利益共同體”這一新型的合作方式，度過了艱難時刻。當時，通信高科技產(chǎn)品屬于典型的高風(fēng)險投入，研發(fā)投人大，多則上億，少則幾百萬元;產(chǎn)品周期長，多則三年，少則一年;產(chǎn)品和技術(shù)更新?lián)Q代快，一個產(chǎn)品和技術(shù)剛剛開發(fā)出來，還沒有應(yīng)用可能就已經(jīng)被淘汰;客戶分布廣泛、客戶的需求多樣化使得產(chǎn)品的升級維護成本居高不下。1992年，華為的銷售額僅為1億元，任正非要進入運營商系統(tǒng)，僅靠這點資金是遠遠不夠的，唯一的辦法是與客戶建立“利益共同體”。經(jīng)任正非多方游說，17個省市的郵電管理局下屬電信公司出資3900萬元，與華為共同成立了莫貝克公司，承諾每年定額投資回報33%。此后，華為迎來了高增長時代—連續(xù)十年，每年增長率高達100%。2001年10月，莫貝克(后改名為安圣電氣)以7.5億美元的價格賣給美國愛默生，是當年國內(nèi)最大的并購案。華為從此迅速成長，最終成為中國科技界無可爭議的王者。

不僅如此，華為還將員工視為利益共同體，并以全員持股的方式將企業(yè)的命運和員工的命運捆綁在一起。華為現(xiàn)有15萬員工，其中7萬人擁有股票。此外，華為員工還拿著業(yè)界最高的薪水和獎金。但是，作為公司的創(chuàng)始人，任正非只有1.4%的股份，其余股份為高管和員工持有。華為全員持股計劃和高薪激勵政策，讓許多員工走上了“致富之路”。

雖然全員持股能起到了巨大的激勵作用，但隨著員工越來越多，這一體制的缺陷逐漸暴露出來：在華為高速增長期，華為每年的分紅水漲船高，一旦加速引擎慢下來，變成富翁后的員工還能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)時的激情和奮斗精神嗎?