關(guān)于魏建軍的鐵血，有一個(gè)細(xì)節(jié)可以佐證。

2013年5月末，長(zhǎng)城汽車科技節(jié)現(xiàn)場(chǎng)，魏建軍剛一現(xiàn)身前排座席，各路媒體便蜂擁而上，“長(zhǎng)槍短炮”幾乎貼到他的臉，這令他很是不爽。

接下來(lái)的事情出人意料。板著臉的他猛然從座位上躥起來(lái)，一個(gè)箭步上前，同時(shí)大手用力一揮，驚得媒體們?nèi)缤淮箫L(fēng)刮過(guò)一樣，連忙踉蹌后退。這有點(diǎn)像武俠片里的情景，大俠使出了降龍十八掌。

再過(guò)一年，魏建軍就50歲了。接受《商界》記者采訪前幾天，他親自對(duì)著一款即將上市的長(zhǎng)城汽車，把車門反復(fù)用力開(kāi)關(guān)了20多遍。他說(shuō)，砰砰砰的關(guān)門聲，必須跟豪車一樣沉穩(wěn)厚重。

在中國(guó)民營(yíng)造車界，比起高歌猛進(jìn)的吉利和起伏跌宕的比亞迪，魏建軍治下的長(zhǎng)城汽車，更像是一支紀(jì)律嚴(yán)明的軍隊(duì)，人銜枚馬裹蹄，循序漸進(jìn)，終成霸業(yè)皮卡和SUV兩大品類國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一。

2012年，長(zhǎng)城汽車產(chǎn)銷62萬(wàn)輛，營(yíng)收達(dá)到431.6億元，同比增長(zhǎng)43.44%，凈利潤(rùn)達(dá)到56.78 億元，同比增長(zhǎng)65.7%。在整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)不足5%的背景下，這樣的數(shù)據(jù)更令人側(cè)目。在最新的大陸富豪榜上，魏建軍以53億美元名列第九。

然而，數(shù)據(jù)只是一個(gè)節(jié)點(diǎn)。更重要的是，循序漸進(jìn)的生長(zhǎng)邏輯。

這個(gè)性格剛毅的河北硬漢，如何在保定這個(gè)小城市，拉扯起中國(guó)車界第一鐵軍？

沒(méi)有地緣優(yōu)勢(shì)與資源稟賦，在外資和合資品牌的夾擊中，長(zhǎng)城汽車憑什么異軍突起？

在產(chǎn)業(yè)秩序的風(fēng)云變幻，與市場(chǎng)規(guī)則的晦明不清中，他與他的鐵血長(zhǎng)城，如何堅(jiān)守原則，站著掙錢，甚至形成一種講制度、零腐敗的商業(yè)生態(tài)？

上篇：前10年的機(jī)會(huì)什么可以做

保定車神

長(zhǎng)城汽車科技節(jié)開(kāi)幕式上，一則短片讓魏建軍有些動(dòng)容。短片講的是一個(gè)山村小孩，在父親的支持下，追逐汽車夢(mèng)想，成為長(zhǎng)城員工的故事。

某種程度上，這也是魏建軍的故事。

魏建軍的父輩，是保定當(dāng)?shù)氐牡谝淮髽I(yè)家。1984年，其父魏德義退伍回鄉(xiāng)，創(chuàng)立太行設(shè)備廠，從事排水設(shè)備制造，后來(lái)發(fā)展成資產(chǎn)近億元的太行集團(tuán)。

同年，魏德義的兄弟魏德良創(chuàng)辦長(zhǎng)城工業(yè)公司。這家注冊(cè)資本80萬(wàn)元，在保定市南大園鄉(xiāng)注冊(cè)的集體所有制企業(yè)，主要從事汽車改裝業(yè)務(wù)，也就是長(zhǎng)城汽車的前身。

那是一個(gè)中國(guó)民營(yíng)汽車工業(yè)開(kāi)始興起的年代。在中國(guó)東南部，魯冠球轉(zhuǎn)向制造萬(wàn)向節(jié)，曹德旺創(chuàng)立福耀汽車玻璃，兩者后來(lái)都成為各自領(lǐng)域中的霸主。

身處保定的魏德義，同樣看到了汽車工業(yè)的機(jī)會(huì)。他發(fā)現(xiàn)，汽車獨(dú)立前橋這一零部件都是靠進(jìn)口，有很大的市場(chǎng)空間，便決定橫生切入這一領(lǐng)域。

1989年，魏德義分別從德國(guó)大眾和日本豐田，買來(lái)了一部擁有獨(dú)立前橋的面包車，組織技術(shù)人員一起拆開(kāi)來(lái)研究。這種買來(lái)進(jìn)口車拆解研究的方式，幾乎成了民營(yíng)造車業(yè)通行的起步秘笈。后來(lái)魏建軍造長(zhǎng)城汽車時(shí)，買來(lái)上百輛外資品牌的汽車進(jìn)行研究，各式各樣的汽車停滿了整整一層車庫(kù)，堪比國(guó)際車展。

一年后，第一臺(tái)國(guó)產(chǎn)獨(dú)立前橋在魏德義手中研制成功。然而就在此時(shí)，創(chuàng)辦長(zhǎng)城工業(yè)公司的魏德良因車禍去世，保定南大園鄉(xiāng)政府接管了長(zhǎng)城工業(yè)公司，但很快陷入虧損困境。

1990年，長(zhǎng)城工業(yè)公司資產(chǎn)負(fù)債200萬(wàn)元，南大園鄉(xiāng)政府無(wú)奈開(kāi)出優(yōu)惠條件引人承包。26歲的魏建軍站了出來(lái)揭下皇榜，與南大園鄉(xiāng)政府簽訂了5年的承包合同。當(dāng)時(shí)，人們用一種復(fù)雜的目光，注視著這位開(kāi)著拉達(dá)汽車上班的年輕總經(jīng)理。

一位生于保定的長(zhǎng)城老員工回憶：“當(dāng)時(shí)有不少人懷疑，他畢竟太年輕，但也有不少人認(rèn)為，他背后有魏氏家族企業(yè)，問(wèn)題不大?！?

實(shí)際上，性格剛烈的魏建軍，事前并沒(méi)有告知家里人。他執(zhí)拗地認(rèn)為，叔叔開(kāi)創(chuàng)的事業(yè)，理應(yīng)由他來(lái)繼續(xù)下去。在接下長(zhǎng)城之前，年輕的他已經(jīng)在北京通縣微電機(jī)廠、保定地毯廠以及保定太行水泵廠等家族企業(yè)里做過(guò)廠長(zhǎng)。雖然這些工廠都跟汽車不沾邊，但在父輩的影響下，他就跟科技節(jié)短片中的那個(gè)山村小孩一樣，從小酷愛(ài)汽車。

由于家庭條件優(yōu)越，他是當(dāng)時(shí)保定當(dāng)?shù)啬贻p一代中，少數(shù)開(kāi)得上汽車的人之一。因?yàn)樵?jīng)在保定機(jī)場(chǎng)表演過(guò)精彩的汽車特技，在當(dāng)時(shí)保定的年輕人中，他被戲稱為“保定車神”。

“保定車神”很快適應(yīng)了長(zhǎng)城工業(yè)總經(jīng)理的工作。走馬上任后，他幾乎每天和技師、工程師混在車間里，拆解各種類型的汽車，研究汽車內(nèi)部技術(shù)構(gòu)造，逐漸對(duì)各大品牌汽車的技術(shù)特點(diǎn)了如指掌。

但是，孱弱的長(zhǎng)城工業(yè)如何扭虧?魏建軍回憶說(shuō)：“我們當(dāng)時(shí)只能在大市場(chǎng)里找一些小機(jī)會(huì)?！痹谧龈难b車的基礎(chǔ)上，他找到當(dāng)?shù)匾恍├鋬鰪S和石油公司，為他們定做冷凍車和石油用車等特種車輛。長(zhǎng)城工業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況由此逐漸好轉(zhuǎn)。

劍走偏鋒

1993年，29歲的魏建軍決定造車。這在當(dāng)時(shí)是一個(gè)很超前的想法。

在這個(gè)時(shí)間維度上，30歲的李書福拿著造冰箱賺來(lái)的幾千萬(wàn)元，遠(yuǎn)赴海南炒房，結(jié)果全部賠光。而27歲的王傳福在北京有色金屬研究所里，憑借對(duì)電池的研究，出任研究所旗下比格電池公司的總經(jīng)理。造車對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，還有些遙遠(yuǎn)。

而此時(shí)的魏建軍，依靠父輩的技術(shù)積淀，已經(jīng)能夠觸及造車夢(mèng)。他并不滿足于長(zhǎng)城工業(yè)的改裝業(yè)務(wù)，更希望制造出自有品牌的汽車。

魏建軍首先選擇了門檻較低的農(nóng)用車，但項(xiàng)目上馬幾個(gè)月后，他發(fā)現(xiàn)農(nóng)用車市場(chǎng)非常低端，且魚龍混雜，不僅難以樹(shù)立品牌，而且每輛車也只有幾百元的微薄利潤(rùn)。于是，他忍痛叫停了這第一個(gè)項(xiàng)目：“如果干了農(nóng)用車，就沒(méi)有今天了?！?

這種不斷試錯(cuò)，又不斷糾錯(cuò)的實(shí)踐，幾乎貫穿了長(zhǎng)城汽車的發(fā)展過(guò)程，甚至也是一無(wú)所有的中國(guó)民營(yíng)車企，面對(duì)外資和合資品牌的突圍之路。

船小好調(diào)頭。停掉農(nóng)用車項(xiàng)目的同時(shí)，魏建軍轉(zhuǎn)身進(jìn)入轎車市場(chǎng)。在家族企業(yè)的前橋和懸架制造技術(shù)的基礎(chǔ)上，他買來(lái)了別人的底盤，手工拼裝出“長(zhǎng)城轎車”，售價(jià)僅10萬(wàn)元。

為了打開(kāi)銷路，他請(qǐng)來(lái)生意伙伴王鳳英出任銷售總經(jīng)理，把“長(zhǎng)城轎車”賣到了東北市場(chǎng)。此后20年至今，王鳳英歷任長(zhǎng)城汽車總經(jīng)理、總裁，她與董事長(zhǎng)魏建軍，一個(gè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)一個(gè)負(fù)責(zé)制造，成為國(guó)內(nèi)車企界的一段佳話。

初出茅廬的長(zhǎng)城轎車賣得不錯(cuò)，短短半年就帶來(lái)幾百萬(wàn)元的銷售收入。但是，毀滅性的打擊突如其來(lái)。1994年，國(guó)家《汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策》出臺(tái)，汽車生產(chǎn)開(kāi)始實(shí)行“目錄制”的管理。長(zhǎng)城轎車上不了目錄，也上不了牌照，頓時(shí)成了“黑戶口”。

“剛冒了個(gè)芽，就被一腳踩死?！蔽航ㄜ娪魫炛翗O，只得停掉轎車項(xiàng)目，長(zhǎng)城工業(yè)的收入立馬垮掉一大半。

出路在哪兒？長(zhǎng)達(dá)一年的時(shí)間里，魏建軍跑遍了市場(chǎng)，苦苦尋找著這個(gè)問(wèn)題的答案。彼時(shí)的轎車市場(chǎng)，早已是合資品牌的天下。1994年上海大眾年產(chǎn)能力已擴(kuò)大到30萬(wàn)輛，其桑塔納轎車風(fēng)靡中國(guó)。

但天無(wú)絕人之路。1995年，魏建軍遠(yuǎn)赴美國(guó)和泰國(guó)考察市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)在國(guó)內(nèi)還比較少見(jiàn)的皮卡車型就此進(jìn)入了他的視野。在美國(guó)，用途甚廣的皮卡車非常流行，而在泰國(guó)，皮卡更是滿大街隨處可見(jiàn)，受歡迎程度甚至超過(guò)轎車。

魏建軍腦海里靈光一現(xiàn)：“中國(guó)跟泰國(guó)市場(chǎng)相近，皮卡的潛力應(yīng)該很大?！彼换氐絿?guó)內(nèi)，便立即進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。

當(dāng)時(shí)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上共有3個(gè)模具廠，但都不生產(chǎn)整車，只生產(chǎn)配件。這給很多廠家生產(chǎn)皮卡提供了基礎(chǔ)平臺(tái)。魏建軍發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)生產(chǎn)皮卡的廠家很多，但這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大多是一些中小型國(guó)有企業(yè)，其體制較封閉，機(jī)制較僵化，在營(yíng)銷上也很落后。他們生產(chǎn)出來(lái)的皮卡價(jià)格高，技術(shù)差，消費(fèi)者并不買賬。

“我們列出了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。有的銷售量大，但負(fù)債率遠(yuǎn)比我們高，貸款包袱很重。一臺(tái)車要攤?cè)?000多元的利息，怎么會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力呢?”分析結(jié)果給了魏建軍很大的信心，他覺(jué)得市場(chǎng)潛力巨大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較弱，自己完全可以放手一搏。

于是，他從保定當(dāng)?shù)氐奶镆捌噺S挖來(lái)技術(shù)人員，從綿陽(yáng)新晨廠采購(gòu)發(fā)動(dòng)機(jī)，從唐山齒輪廠采購(gòu)變速箱……轟轟烈烈地拉開(kāi)了造皮卡的大幕。為了給自己樹(shù)立標(biāo)桿，他還買來(lái)一輛日本豐田皮卡，停放在車間中央。

1996年3月，第一輛長(zhǎng)城皮卡迪爾(Deer)下線。魏建軍的市場(chǎng)策略是，先把價(jià)位拉下來(lái)做上量，以規(guī)模效應(yīng)降低成本。迪爾鎖定于小企業(yè)主和個(gè)體戶，價(jià)位在六七萬(wàn)元，低于當(dāng)時(shí)皮卡10萬(wàn)元的主流價(jià)位，迅速在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。

當(dāng)時(shí)國(guó)家政策對(duì)于社會(huì)單位購(gòu)買轎車有嚴(yán)格限制，這讓不少社會(huì)單位轉(zhuǎn)而選擇皮卡。魏建軍恰好抓住了這個(gè)歷史機(jī)會(huì)，長(zhǎng)城皮卡在私營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，如廣東、福建、浙江和山東等地大受歡迎。

“長(zhǎng)城皮卡，3個(gè)月一小變，一年一大變，老是保持著新鮮感?！蓖貘P英認(rèn)為長(zhǎng)城汽車引導(dǎo)了中國(guó)市場(chǎng)上的皮卡潮流。1998年，長(zhǎng)城皮卡產(chǎn)銷達(dá)7000多輛，成為國(guó)內(nèi)皮卡霸主。

垂直鏈條

劍走偏鋒，出奇制勝。但勝利卻來(lái)得讓魏建軍有些不敢相信。

1999年，長(zhǎng)城皮卡銷量翻番至1.4萬(wàn)輛，將其他對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。與此同時(shí)，經(jīng)過(guò)一系列的改制，長(zhǎng)城工業(yè)公司已更名為長(zhǎng)城汽車集團(tuán)，魏建軍也從承包人變成了擁有46%股份的控股股東，其余44%歸南大園鄉(xiāng)政府，10%歸公司工會(huì)。

在這一劇變下，魏建軍的“不敢相信”，更是一種焦慮：長(zhǎng)城汽車品類霸主的地位，能夠延續(xù)多久?下一步又該怎么走?

這樣的焦慮不無(wú)道理。產(chǎn)業(yè)形勢(shì)風(fēng)云變幻，風(fēng)暴隨時(shí)可能襲來(lái)。

1999年5月，保定國(guó)有車企田野汽車陷入困境，工廠幾乎停產(chǎn)。田野汽車是河北省、保定市兩級(jí)政府重點(diǎn)扶持對(duì)象，保定市政府試圖讓長(zhǎng)城重組田野。但是，老國(guó)企很難放下身段，接受民企的改造，魏建軍跟田野汽車談了幾次，都沒(méi)有達(dá)成一致。

半年后，田野汽車跨地區(qū)與華晨汽車閃電合資，將核心企業(yè)60%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給對(duì)方，組建河北中興汽車。這一消息令魏建軍震驚不已。長(zhǎng)城的發(fā)動(dòng)機(jī)是從四川綿陽(yáng)新晨發(fā)動(dòng)機(jī)廠購(gòu)買，這是華晨控股的工廠。而田野和華晨合資，華晨就成了長(zhǎng)城的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！爱?dāng)時(shí)只要華晨一句話，我們就沒(méi)有發(fā)動(dòng)機(jī)了!”

魏建軍立即決定結(jié)束這種擔(dān)心受怕的日子。他動(dòng)用保定企業(yè)界的人脈，與兩位保定商人合資成立長(zhǎng)城內(nèi)燃機(jī)公司，自己占股51%。長(zhǎng)城內(nèi)燃機(jī)公司花巨資引進(jìn)日本、美國(guó)和德國(guó)的先進(jìn)制造設(shè)備，利用專利到期的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，生產(chǎn)出智能化多點(diǎn)電噴發(fā)動(dòng)機(jī)，解決了長(zhǎng)城汽車的后顧之憂。

2000年，由于合資資金沒(méi)有到位，企業(yè)毫無(wú)起色，華晨退出了與田野的合作。田野回過(guò)來(lái)希望長(zhǎng)城接盤，但此時(shí)的魏建軍已經(jīng)對(duì)田野失去了興趣，他轉(zhuǎn)而斥資8000萬(wàn)元，收購(gòu)了位于河北高碑店的國(guó)有企業(yè)華北汽車廠，更名為“長(zhǎng)城華北汽車有限公司”， 并先后投入3億元對(duì)其改造，形成了5萬(wàn)輛的年產(chǎn)能力。

與此同時(shí)，為了避免在供應(yīng)鏈上受制于人，魏建軍仔細(xì)研究了歐美和日本汽車廠商的供應(yīng)鏈發(fā)展歷史。他發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的知名廠商，都經(jīng)歷過(guò)或延續(xù)著供應(yīng)鏈垂直整合之路。比如，通用汽車的德?tīng)柛?、福特汽車的偉世通，以及豐田整合的300多家供應(yīng)商。

盡管后來(lái)一些廠商剝離了垂直整合的供應(yīng)商，但不可否認(rèn)的是，在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，這種供應(yīng)鏈確實(shí)是這些知名廠商快速發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)后盾。由此，魏建軍認(rèn)為這是自主品牌的必經(jīng)之路，“有人認(rèn)為垂直整合就是造了多少發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器或座椅，但它的準(zhǔn)確定義是由主機(jī)廠主導(dǎo)的組織，主導(dǎo)就是絕對(duì)的掌控。”

他通過(guò)購(gòu)并和合資，甚至讓父親的保定太行集團(tuán)參股等方式，建立了一條能夠生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)、車身、前橋、后橋、內(nèi)飾件和空調(diào)器等重要零部件的供應(yīng)鏈。對(duì)于所有的合資項(xiàng)目，長(zhǎng)城汽車都堅(jiān)持控股51%，其產(chǎn)品必須先滿足長(zhǎng)城汽車的生產(chǎn)需求，然后再積極開(kāi)拓外部市場(chǎng)。

為了防止供應(yīng)鏈垂直整合帶來(lái)的僵化，魏建軍在每個(gè)環(huán)節(jié)都引入第三方供應(yīng)商，與自己控股的供應(yīng)商公平競(jìng)爭(zhēng)。這讓長(zhǎng)城體系內(nèi)的供應(yīng)商，時(shí)時(shí)刻刻都感覺(jué)到無(wú)形的壓力。一位供應(yīng)商告訴記者：“我們產(chǎn)品升級(jí)的頻率，必須比行業(yè)快，自己的單子都接不下，還怎么混得下去?”

下篇：后10年的掌控可以做什么

“夾著腦袋做人”

一位歷史學(xué)家說(shuō)，恐懼是推進(jìn)人類歷史的動(dòng)力。魏建軍和長(zhǎng)城汽車的傳奇，無(wú)不是出自巨大的恐懼感。

即使掌握了一條垂直整合的供應(yīng)鏈，魏建軍仍然感到不安。長(zhǎng)城皮卡確實(shí)生猛，自1998年以來(lái)從未讓霸主寶座旁落，但雞蛋不能只放在這一個(gè)籃子里。

在一次出國(guó)考察中，魏建軍接觸到了對(duì)全球企業(yè)界產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的定位理論。他驚奇地發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)城皮卡過(guò)去的成功，正契合了這一理論，這讓他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的共鳴。他隨即研讀了市面上所有關(guān)于定位理論的書籍，尤其是定位理論創(chuàng)始人艾·里斯寫的《聚焦》。

此后，聚焦二字便成了長(zhǎng)城汽車的戰(zhàn)略核心。2002年，魏建軍決定運(yùn)用定位理論，再聚焦一個(gè)品類SUV。

當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)轎車市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，外資和合資品牌把持了中高端市場(chǎng)，而本土品牌則擠滿了中低端市場(chǎng)。但在SUV領(lǐng)域里，外資和合資品牌占據(jù)著20萬(wàn)元以上的中高端市場(chǎng)，10萬(wàn)元以下的市場(chǎng)還是一片空白。

魏建軍瞄準(zhǔn)了這個(gè)市場(chǎng)空白，延續(xù)了長(zhǎng)城在皮卡領(lǐng)域的成功經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用一步到位的低價(jià)策略，以銷量迅速占領(lǐng)中低端市場(chǎng)。2002年，長(zhǎng)城汽車定位于城市中那些追求時(shí)髦、錢包不鼓的年輕人，推出價(jià)格8萬(wàn)多元的SUV賽弗。面市一年間，其銷量突破3萬(wàn)輛。

緊接著2003年，長(zhǎng)城汽車推出另一款SUV賽影，打出“賽影是進(jìn)城的皮卡，生意人理想用車”以及“8萬(wàn)余元7人座，乘客載貨兩相宜”的口號(hào)，一舉創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)單月銷量3000多輛的紀(jì)錄。僅僅一年時(shí)間，長(zhǎng)城便一舉拿下SUV市場(chǎng)霸主寶座。

2003年，長(zhǎng)城汽車成為國(guó)內(nèi)皮卡和SUV市場(chǎng)的雙料冠軍，分別占有35%和25%的份額，年銷售額達(dá)53億元，凈利潤(rùn)超過(guò)6億元，均較2002年增長(zhǎng)100%。

這一年，長(zhǎng)城汽車赴港上市，獲得682倍超額認(rèn)購(gòu)，凍結(jié)資金1043億港元，募集資金15億港元，是成為當(dāng)時(shí)港交所反應(yīng)最熱烈的新股。與此同時(shí)，長(zhǎng)城汽車在保定市郊投資15億元，占地2900畝的新廠區(qū)正式開(kāi)建。

至此，偏居保定的長(zhǎng)城汽車，開(kāi)始頻頻出現(xiàn)在媒體的鎂光燈下，魏建軍也被推上了造車生涯的第一個(gè)高峰。保定市政府更是把長(zhǎng)城汽車視為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)支柱之一。一位市領(lǐng)導(dǎo)來(lái)長(zhǎng)城廠區(qū)視察時(shí)，對(duì)魏建軍說(shuō)：“你可不能驕傲啊!”

魏建軍回答說(shuō)：“我一直都夾著尾巴做人啊?！笔聦?shí)的確如此，他本不善言辭，很少接受媒體采訪。有一次上海車展，難得接受媒體群訪，但他干巴巴的回答，讓現(xiàn)場(chǎng)氣氛十分尷尬。平時(shí)公司做公關(guān)的人，希望抓一些熱點(diǎn)做宣傳，他卻眼一瞪說(shuō)，說(shuō)什么說(shuō)，干就是了。

然而，即便如此，市領(lǐng)導(dǎo)仍進(jìn)一步要求他：“夾著尾巴還不夠，你要夾著腦袋做人?！鳖I(lǐng)導(dǎo)的話讓他一下子樂(lè)了：“您這有點(diǎn)調(diào)侃我吧。”但后來(lái)他仔細(xì)一想，這話確實(shí)很有道理?！皧A著腦袋做人的意義，在于理念上的認(rèn)識(shí)，因?yàn)樗枷胍蛔兾舶途吐N。”

夾著腦袋做人，說(shuō)到底就是憂患意識(shí)。在長(zhǎng)城汽車總部園區(qū)內(nèi)，許多道路被命名為“風(fēng)險(xiǎn)路”、“生存路”和“危機(jī)路”。每年長(zhǎng)城汽車都會(huì)召開(kāi)三四次“反省大會(huì)”，大到公司戰(zhàn)略小到日常管理，專門找出種種不足之處。

沒(méi)有任何先天優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)城汽車，在與跨國(guó)巨頭和國(guó)有大廠的競(jìng)爭(zhēng)中，的確沒(méi)有大把的試錯(cuò)機(jī)會(huì)。魏建軍專門在總部大樓門前，立了一塊名為“前車之鑒”的石碑，上面刻著決策層歷來(lái)的所有失敗，意在告訴全體員工，“即使是公司領(lǐng)導(dǎo)，也必須自省?！?

石碑上的第一條“失敗”是：2002年，對(duì)客車行業(yè)經(jīng)營(yíng)特性分析不充分，盲目進(jìn)入客車市場(chǎng)，導(dǎo)致客車項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)失敗。

車界鐵軍

嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)城折戟客車，算不上決策失敗。

當(dāng)初，魏建軍一頭扎進(jìn)客車領(lǐng)域，造出了品質(zhì)一流的客車，卻發(fā)現(xiàn)客車大多面對(duì)國(guó)營(yíng)公交公司，極易產(chǎn)生腐敗銷售。這違背了魏建軍做人的原則，于是長(zhǎng)城汽車壯士斷腕。

一個(gè)企業(yè)的文化，就是這個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人的氣質(zhì)。魏建軍高度遵守紀(jì)律與原則，也通過(guò)一系列鐵腕制度，將其植根于長(zhǎng)城汽車的基因里。

長(zhǎng)城汽車的工人大多來(lái)自保定郊縣，文化水平相對(duì)較低。正式入職長(zhǎng)城汽車之前，他們必須經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的軍訓(xùn)，軍訓(xùn)不過(guò)關(guān)不得入職。員工升職時(shí)也要接受為期一周的軍訓(xùn)，不過(guò)關(guān)亦不得升職。這樣一來(lái)，一個(gè)普通員工升至總監(jiān)、副總，也就成了半個(gè)軍人。

軍訓(xùn)畢業(yè)僅是一個(gè)開(kāi)始。每名長(zhǎng)城員工必須把一本24頁(yè)的員工手冊(cè)倒背如流，其中的幾條守則是：長(zhǎng)城員工要有狼兔精神，像狼一樣主動(dòng)進(jìn)攻，像兔一樣機(jī)敏求生;為求和氣，當(dāng)老好人，放過(guò)問(wèn)題，是掩耳盜鈴，是軟性腐敗。這些規(guī)則還會(huì)通過(guò)反復(fù)的閉卷考試，來(lái)檢驗(yàn)員工的記憶效果，考試成績(jī)不足80分還要被罰款和補(bǔ)考。

魏建軍的這種軍事化管理，甚至細(xì)化到了員工行為的諸多細(xì)節(jié)上，嚴(yán)苛得有些變態(tài)。比如，長(zhǎng)城總部大門裝有一個(gè)測(cè)速器，員工早晨上班走進(jìn)工廠，步速達(dá)不到“5秒7步”的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)被記上一次警告。

嚴(yán)苛的行為準(zhǔn)則，甚至延伸到了員工的業(yè)余時(shí)間。長(zhǎng)城汽車規(guī)定，員工婚喪嫁娶，不得跨部門邀請(qǐng)，本部門參加人數(shù)也不得超過(guò)20人，每人禮金不得超過(guò)50元。

紀(jì)律帶來(lái)效率，原則決定風(fēng)氣。魏建軍痛恨企業(yè)內(nèi)部腐敗，為此他秘密成立了“經(jīng)營(yíng)監(jiān)察本部”，一個(gè)類似于特務(wù)組織的機(jī)構(gòu)。這個(gè)部門異常神秘，員工們戲稱其為“錦衣衛(wèi)”，“他們就像影子一樣，無(wú)處不在，但又看不見(jiàn)摸不著。”

對(duì)于監(jiān)察部的神奇，流傳著諸多傳說(shuō)。比如，在夜幕掩映下，兩輛轎車錯(cuò)身而過(guò)之際，一個(gè)包有回扣的信封，從一輛車的車窗飛進(jìn)另一輛車?yán)铩５词故沁@種像地下黨式的秘密受賄，竟也被監(jiān)察部查了個(gè)水落石出。

當(dāng)然，監(jiān)察部直接向魏建軍和王鳳英匯報(bào)，不軌者一經(jīng)查處，決不姑息。在長(zhǎng)城總部“前車之鑒”石碑不遠(yuǎn)處，還有一塊“警鐘長(zhǎng)鳴”石碑，上面刻著歷來(lái)最嚴(yán)重的賄賂案件：2009年，研究院原IT部長(zhǎng)某某某，因在IT設(shè)備招標(biāo)過(guò)程中，收受北京某供應(yīng)商巨額回扣，被判處有期徒刑5年;2011年，動(dòng)力事業(yè)部技術(shù)員某某，因在招標(biāo)工作中索賄受賄，被判處有期徒刑5年……

無(wú)孔不入的監(jiān)察組織，以及指名道姓的公開(kāi)曝光，這些鐵腕無(wú)情的反腐手段，在長(zhǎng)城汽車的員工中產(chǎn)生了巨大的震懾力。員工們也把長(zhǎng)城汽車的廉潔制度，執(zhí)行到了極致。比如，在與經(jīng)銷商或供應(yīng)商等外部合作方的接洽中，長(zhǎng)城員工絕不會(huì)喝對(duì)方的一杯水，抽對(duì)方的一支煙。

原則極致到“變態(tài)”，卻實(shí)現(xiàn)了魏建軍的初衷。“連一杯水，一支煙都不能接，更別說(shuō)吃吃喝喝，甚至受賄。要把腦子里這根弦擰到最緊。”

精益狂人

一個(gè)疑問(wèn)是，魏建軍為什么要推行如此苛刻的管理制度?

邏輯的起點(diǎn)，其實(shí)是精益管理?！皟r(jià)值鏈上，任何浪費(fèi)都不允許，任何精益都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。”盡管精益管理在車界并不鮮見(jiàn)，但很少有人像長(zhǎng)城汽車一樣，將其做到極致。當(dāng)然，這一切的源頭還是魏建軍。

魏建軍最大的業(yè)余愛(ài)好，就是和朋友打乒乓球，“這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)成本低”。每次開(kāi)會(huì)，只要桌上的礦泉水沒(méi)喝完，他都會(huì)在會(huì)后順手帶走。

2011年9月，長(zhǎng)城汽車回歸A股，要辦一個(gè)宴會(huì)答謝股票承銷機(jī)構(gòu)。手下征詢魏建軍的意見(jiàn)，辦100桌行不?魏建軍斬釘截鐵地說(shuō)，就辦一桌，一人發(fā)一個(gè)長(zhǎng)城的車模。節(jié)約已成為魏建軍的習(xí)慣，自然也滲透到企業(yè)管理的各個(gè)細(xì)節(jié)。

比如，在長(zhǎng)城汽車16層的總部大樓里，電梯按規(guī)定只停8層、13層和16層，員工們?cè)?層或13層下電梯，然后走向各自辦公的樓層。而16層是魏建軍的辦公室，只要不出差，每天早上7點(diǎn)，他都會(huì)出現(xiàn)在這里，處理一些文件后，他會(huì)到車間巡視，讓一線員工時(shí)刻感受到壓力。

在長(zhǎng)城汽車內(nèi)部，每周四都會(huì)召開(kāi)“評(píng)價(jià)對(duì)策會(huì)”，魏建軍幾乎從不缺席。在他的召集下，公司高層、工程師、技術(shù)員甚至供應(yīng)商等上百人全部到場(chǎng)，先是針對(duì)上周會(huì)議發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，追蹤處理進(jìn)度;然后再匯報(bào)市場(chǎng)上反饋的問(wèn)題，就地商討出解決方案，結(jié)果必須下周會(huì)議上呈現(xiàn)。

市場(chǎng)反饋信息大多來(lái)自于經(jīng)銷商或市場(chǎng)調(diào)查，但魏建軍也會(huì)親自出馬。長(zhǎng)城汽車是保定當(dāng)?shù)爻鲎廛嚨闹髁囆?，有很長(zhǎng)一段時(shí)間魏建軍打車上下班，以收集出租車司機(jī)對(duì)長(zhǎng)城汽車的意見(jiàn)。

會(huì)議的最后環(huán)節(jié)是，各個(gè)參會(huì)人員親自駕乘剛下線的車輛，從客戶的角度，指出產(chǎn)品的不足。這也是長(zhǎng)城研發(fā)部門最為擔(dān)驚受怕的環(huán)節(jié)。如果他們沒(méi)有事先發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，而被其他人挑出毛病來(lái)，便會(huì)遭到魏建軍極為嚴(yán)厲的批評(píng)。

“魏總經(jīng)常在會(huì)上發(fā)火。”一位長(zhǎng)城汽車的技術(shù)員透露，在前不久的會(huì)議上，總裁王鳳英發(fā)現(xiàn)某款汽車的座椅角度，會(huì)對(duì)駕乘者造成一些不適感。魏建軍當(dāng)場(chǎng)斥責(zé)了研發(fā)團(tuán)隊(duì)：“王總都能找出來(lái)的問(wèn)題，你們搞技術(shù)的，干什么吃的?!”

實(shí)際上，這種“評(píng)價(jià)對(duì)策會(huì)”，在精益管理中被稱為PDCA質(zhì)量管理循環(huán)，即通過(guò)計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處理四個(gè)循環(huán)的環(huán)節(jié)，持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量。而長(zhǎng)城汽車的精益管理，不僅存在于內(nèi)部，還延伸到渠道。

國(guó)內(nèi)車企的渠道模式通常是，在各個(gè)城市建立銷售分公司，管控當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商和4S店，車企對(duì)經(jīng)銷商往往是“先車后款”。而長(zhǎng)城汽車則不建銷售分公司，對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商充分授權(quán)，以更大的利潤(rùn)空間吸引經(jīng)銷商，但要求“先款后車”。

這樣一來(lái)，長(zhǎng)城汽車省去了建分公司的成本，抵消了一部分讓利，而保證了現(xiàn)金流的健康，沒(méi)有呆壞賬。經(jīng)銷商雖然資金壓力大，但在“充分授權(quán)”和“更大利潤(rùn)”的誘惑下，加上長(zhǎng)城產(chǎn)品的暢銷，仍會(huì)與長(zhǎng)城汽車合作。

而在對(duì)經(jīng)銷商的選擇上，長(zhǎng)城汽車避開(kāi)那些旗下?lián)碛卸鄠€(gè)品牌的大型經(jīng)銷商，專門找個(gè)體戶，將其培養(yǎng)為品牌專營(yíng)商，只代理長(zhǎng)城汽車，與長(zhǎng)城汽車共同進(jìn)退。如果經(jīng)銷商做強(qiáng)做大，長(zhǎng)城汽車還授予其增加店面、區(qū)域擴(kuò)張的優(yōu)先權(quán)?！八麄兇硪粋€(gè)品牌，開(kāi)多個(gè)店面，比代理多個(gè)品牌，開(kāi)多個(gè)店面，還要賺得多，而且物流成本和管理成本更低。”總裁王鳳英告訴《商界》記者。

唯一的問(wèn)題是，在充分授權(quán)的同時(shí)，如何管控經(jīng)銷商?這就回到了魏建軍的鐵腕制度上。

長(zhǎng)城汽車在每個(gè)4S店里裝上高清攝像頭，通過(guò)總部監(jiān)控室的視頻，實(shí)時(shí)監(jiān)控經(jīng)銷商的狀況。比如，選擇10個(gè)關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)，監(jiān)測(cè)經(jīng)銷商的銷售情況;在10個(gè)售后服務(wù)環(huán)節(jié)，監(jiān)測(cè)經(jīng)銷商是否執(zhí)行到位……

此外，長(zhǎng)城汽車還派出檢查人員，飛赴全國(guó)各地突擊檢查經(jīng)銷商。更絕的是，長(zhǎng)城汽車還會(huì)讓一些客戶，在經(jīng)銷商完全不知情的情況下，將進(jìn)店購(gòu)車或售后服務(wù)的流程拍攝下來(lái)，寄給公司領(lǐng)取獎(jiǎng)勵(lì)。

這一系列明察暗訪的結(jié)果，都會(huì)影響經(jīng)銷商的得分，得分高的經(jīng)銷商，將享受更優(yōu)惠的返點(diǎn)，得分低的經(jīng)銷商，則很可能被淘汰。這讓經(jīng)銷商無(wú)時(shí)無(wú)刻都處于巨大的壓力中，不敢有絲毫作奸犯科。

實(shí)際上，魏建軍嚴(yán)苛至極的鐵腕制度，有效保證了整條產(chǎn)銷價(jià)值鏈的精細(xì)化不講人情關(guān)系，沒(méi)有潛規(guī)則，更沒(méi)有腐敗，一切只能靠品質(zhì)說(shuō)話。這條精細(xì)化的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)出長(zhǎng)城汽車高性價(jià)比的產(chǎn)品，連續(xù)取得高增長(zhǎng)高利潤(rùn)的業(yè)績(jī)長(zhǎng)城皮卡年銷量15連冠，長(zhǎng)城SUV年銷量10連冠。

冠軍之上

冠軍夠了嗎?還可以做什么?

魏建軍認(rèn)為，車企發(fā)展需要經(jīng)歷制造、技術(shù)和品牌三個(gè)階段，而長(zhǎng)城汽車還處于第二個(gè)階段?！皣?guó)內(nèi)企業(yè)做汽車較晚，品牌不行，這才是它的增值部分。我們并不是不做品牌，而是在現(xiàn)階段，就是要比研發(fā)技術(shù)，不談別的?！?

從小在父輩的工廠里長(zhǎng)大的魏建軍，確實(shí)對(duì)技術(shù)有著宗教般的狂熱。這種狂熱有時(shí)候甚至過(guò)了頭，而主抓營(yíng)銷的總裁王鳳英，這時(shí)候則會(huì)站出來(lái)與他爭(zhēng)執(zhí)?！皶r(shí)常會(huì)拍桌子瞪眼。”這種技術(shù)派和市場(chǎng)派之間的沖突或契合，構(gòu)成了長(zhǎng)城汽車發(fā)展史上的“試錯(cuò)與試對(duì)”。

比如2007年，長(zhǎng)城汽車欲切入轎車領(lǐng)域。魏建軍抱著“技術(shù)領(lǐng)先、性能出眾”的目的，執(zhí)拗地將緊湊型小車“精靈”，造出了中級(jí)車的性能，當(dāng)然其價(jià)格也高于其他緊湊型小車。這遭到了王鳳英的極力反對(duì)，“購(gòu)買緊湊型小車的顧客，最在意的是價(jià)格，而絕不是性能多么好?！?

但魏建軍不服氣：“這是‘杠杠’的一個(gè)車，市場(chǎng)上再也找不出更好的了，賣不好就是營(yíng)銷的責(zé)任?！苯Y(jié)果，杠杠的“精靈”市場(chǎng)反應(yīng)慘淡，魏建軍認(rèn)識(shí)到了自己的失誤。最終，這被刻上“前車之鑒”石碑：“2007年，因?yàn)轭櫩蛢r(jià)值識(shí)別不充分，導(dǎo)致精靈車型定位不準(zhǔn)確，市場(chǎng)銷量低，生命周期短?！?

后來(lái)2010年，吸取教訓(xùn)的魏建軍，推出騰翼C30轎車，暢銷市場(chǎng)?！?0萬(wàn)元以下的價(jià)格，顧客對(duì)品牌關(guān)注度很低，重要的是性價(jià)比，C30跟新賽歐同時(shí)上市，定價(jià)還比它高一點(diǎn)，但銷量高出30%，盡管它有雪佛蘭商標(biāo)，而我打長(zhǎng)城品牌?！?

在“試錯(cuò)與試對(duì)”的過(guò)程中，魏建軍加深了對(duì)于市場(chǎng)的理解，但他仍然將技術(shù)視為安身立命之本。

幾年前，長(zhǎng)城汽車有一個(gè)柴油發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目，外方的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)高達(dá)1.5億元，而且排放只能滿足國(guó)3標(biāo)準(zhǔn)。長(zhǎng)城汽車希望把價(jià)格砍到5000萬(wàn)元，對(duì)方不同意，長(zhǎng)城汽車就自己干。三年不到，長(zhǎng)城汽車做成了國(guó)內(nèi)最好的柴油機(jī)，噪聲控制得很好，排放可以達(dá)到國(guó)5標(biāo)準(zhǔn)，而研發(fā)費(fèi)用只有3000多萬(wàn)元。

2013年，有兩件事情讓魏建軍感到高興。其一是，投資162億元、規(guī)劃年產(chǎn)能50萬(wàn)輛的徐水基地即將投產(chǎn)，加上保定總部基地和天津基地，至2015年長(zhǎng)城汽車產(chǎn)能將達(dá)到180萬(wàn)輛。與此同時(shí)，投資50億元、具備國(guó)際領(lǐng)先水平的新技術(shù)中心，已經(jīng)初具框架，技術(shù)團(tuán)隊(duì)已擴(kuò)充至7000人。

魏建軍經(jīng)常對(duì)王鳳英說(shuō)：“技術(shù)要走在市場(chǎng)的前面，消費(fèi)者看不到那么遠(yuǎn)?！边@就像福特發(fā)明汽車時(shí)說(shuō)：“如果我問(wèn)客戶，他們要什么?他們的回答一定是，一匹更快的馬?！?

除了大量基礎(chǔ)性能的研發(fā)，長(zhǎng)城汽車更著眼于許多自動(dòng)化、智能化的應(yīng)用技術(shù)。比如，安全系統(tǒng)會(huì)主動(dòng)感知車主在疲勞駕駛，并鳴響警報(bào)并散發(fā)提神氣味;又如，SUV的全地形模式能通過(guò)聲納技術(shù)，判定前方30米地形，自動(dòng)進(jìn)入沙灘或冰雪等行駛模式……

然而，一個(gè)問(wèn)題是，長(zhǎng)城汽車的鐵腕制度，是否會(huì)扼殺創(chuàng)新意識(shí)?王鳳英認(rèn)為，鐵腕制度與創(chuàng)新意識(shí)并不矛盾?！爸贫鹊耐菩惺且粋€(gè)先僵化、再活化的過(guò)程。先不僵化實(shí)施，就會(huì)被置若罔聞，到自律意識(shí)提升到一定階段，就可以活化?！?/span>

事實(shí)上，不僅是研發(fā)團(tuán)隊(duì)，長(zhǎng)城汽車每一層級(jí)的組織，都有一項(xiàng)創(chuàng)新費(fèi)用，用于在工作細(xì)節(jié)中嘗試新的辦法?！靶聳|西總會(huì)一半成功，一半失敗，只要不是人為犯錯(cuò)，創(chuàng)新上的失敗都由公司承擔(dān)?！?

令魏建軍感到高興的第二件事是，2013年達(dá)喀爾拉力賽，長(zhǎng)城哈弗車隊(duì)?wèi){借第三代哈弗賽車，繼2012年獲得第六名，創(chuàng)下中國(guó)車隊(duì)歷史最佳成績(jī)后，再度獲得第六名，成功躋身由寶馬、大眾和豐田等巨頭占據(jù)的達(dá)喀爾第一軍團(tuán)。

與此同時(shí)，長(zhǎng)城汽車將“哈弗”作為一個(gè)專業(yè)SUV品牌，正式獨(dú)立出來(lái)。魏建軍的目標(biāo)是，全球SUV銷量第一。

冠軍之上，還有冠軍。