當然，作為一家最為著名的全球消費電子企業(yè)的索尼公司，不會輕言放棄。至少它至今仍有巨量的資源能力積累，每年幾百億美金的收入持續(xù)位列全球500強排行榜。2014年伊始，索尼公司決策層召開了“2014財年公司戰(zhàn)略會議”，提出2015年要完成對電子業(yè)務(wù)板塊的改革，為2015財年的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。至少可以看出，索尼公司決策層已經(jīng)不奢望企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，而是更務(wù)實地立足于當下的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃了。是否能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期，我們拭目以待。

B2B與B2C的戰(zhàn)略之殤

索尼公司經(jīng)營不善的第一個偶然性原因是，過度聚焦于B2C業(yè)務(wù)也許使得索尼公司逐漸降低其綜合環(huán)境影響力，進而退出全球“志向型企業(yè)”的行列。

“志向型企業(yè)”是筆者提出的研究模型，用于分析各國大企業(yè)對于世界政治經(jīng)濟的綜合影響力。所謂“志向型企業(yè)”，簡言之是指那些在世界范圍內(nèi)具有遠大企圖和理想的企業(yè)；他們以發(fā)達經(jīng)濟體中的跨國公司和新興經(jīng)濟體中具有一定規(guī)模的成長性企業(yè)為主（在中國有聯(lián)想、華為、海爾、阿里巴巴、騰訊、百度等）。通過研究“志向型企業(yè)”的業(yè)務(wù)模式可以看出，一家志向型企業(yè)除了創(chuàng)造經(jīng)濟利益以外，對駐在國、周邊區(qū)域甚至洲際環(huán)境都具有綜合的政治經(jīng)濟影響力。這種綜合的政治經(jīng)濟影響力作用于四個層次，綜合起來就構(gòu)成志向型企業(yè)的綜合影響力：對政府及地緣政治的影響、對區(qū)域創(chuàng)新和科技的影響、對區(qū)域商業(yè)和產(chǎn)業(yè)的影響、對相關(guān)消費者生活方式的影響（圖2）。如果一家企業(yè)的業(yè)務(wù)活動僅僅作用于消費者的生活方式，那么它的綜合影響力顯然要小于一家從事公共服務(wù)類企業(yè)的影響力。就好像一家消費品企業(yè)的綜合影響力要小于一家軍工企業(yè)或者一家能源企業(yè)。前者多以B2C企業(yè)來界定，后者多以B2B企業(yè)來形容。

當今西方發(fā)達經(jīng)濟體中但凡有實力的跨國企業(yè)，在某種程度上對其存在的周邊環(huán)境有一定程度的影響；現(xiàn)實又表明，在特定歷史時期，B2B模式的企業(yè)尤其是那些志向型企業(yè)，比B2C企業(yè)平均具有更大的環(huán)境影響力。

志向型企業(yè)模型可用于分析以索尼為代表的一批日本傳統(tǒng)消費電子產(chǎn)品企業(yè)的興亡。首先，這些企業(yè)基本都是以B2C為主要業(yè)務(wù)模式的消費電子類企業(yè)。索尼公司其實也曾經(jīng)擁有B2B業(yè)務(wù)，商用筆記本電腦VAIO曾經(jīng)以品質(zhì)卓越著稱。無奈的是，經(jīng)過長期經(jīng)營，索尼公司也終于在2014年公司戰(zhàn)略會議上無奈宣布將徹底剝離個人電腦業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)及資產(chǎn)整體轉(zhuǎn)讓給一家日本產(chǎn)業(yè)基金公司，成立新的VAIO公司。索尼將繼續(xù)提供已售VAIO產(chǎn)品的售后服務(wù)，并對新的VAIO公司順利運營提供支持。至此，索尼公司業(yè)務(wù)線中曾經(jīng)引以為傲的B2B業(yè)務(wù)基本退出了公司的主要業(yè)務(wù)組合，索尼公司將更加聚焦于一家B2C的消費電子企業(yè)。因此，經(jīng)過多年重組整合的索尼產(chǎn)品線，一個明顯的特征是產(chǎn)品和服務(wù)極大地依賴于終端個體消費者，即強烈的B2C導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式。而B2C業(yè)務(wù)將使得企業(yè)不得不高密度地陷入不斷變化中的消費者偏好之爭當中，高成本的傳媒、市場營銷、投訴與客服也持續(xù)考驗著公司的可持續(xù)性與耐心。曾經(jīng)，索尼B2C的業(yè)務(wù)模式成就了索尼的輝煌。而時至今日，B2C業(yè)務(wù)模式導(dǎo)向又使得索尼逐漸失去了對日本乃至全球產(chǎn)業(yè)的縱橫影響力，逐漸退出志向型企業(yè)的行列，全身心專注于全新的經(jīng)營挑戰(zhàn)。

同樣是消費電子企業(yè)的蘋果公司，顯然對美國及全球的影響力遠高于索尼。蘋果的影響力已經(jīng)遠超消費領(lǐng)域和消費者本身，延伸到政府、科技創(chuàng)新甚至政治范疇。新近傳出，蘋果手機由于其特殊的技術(shù)特征，在手機關(guān)機后仍可以被美國情報機構(gòu)通過揚聲器實施監(jiān)聽。這種消息透過媒體的放大，給社會和消費市場的印象是：蘋果已非普通的消費電子產(chǎn)品。蘋果創(chuàng)始人喬布斯的離世整體上并沒有動搖蘋果公司的企業(yè)使命，反而更有利于促進企業(yè)管理層具有新的歷史使命感和企業(yè)志向。

再拿三星來比較。三星的影響力范圍也正全面超越索尼。三星的崛起某種意義上是對標蘋果的結(jié)果。這正體現(xiàn)了三星在消費電子領(lǐng)域全面超越蘋果、確立全球最大創(chuàng)新型消費電子企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標。三星的這個戰(zhàn)略取向?qū)嶋H上已經(jīng)影響到韓國政府的產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向。扶持和鼓勵三星為代表的新型電子企業(yè)，已經(jīng)成為韓國的國策。三星也在世界各地市場上與蘋果展開了激烈的面對面競爭，不惜介入法律訴訟，強力爭奪市場和品牌影響力。因此，兩家公司的業(yè)務(wù)競爭實質(zhì)上已經(jīng)演變?yōu)閮蓚€國家之間的產(chǎn)業(yè)話語權(quán)競爭。從這個意義上，日本索尼的戰(zhàn)略取向僅僅是商業(yè)層面的，對環(huán)境的綜合影響力自然遠不及三星這樣具有戰(zhàn)略“野心”的企業(yè)。既然沒有野心，被淡忘和邊緣化也就在所難免了。

再說另一家比索尼晚創(chuàng)立13年的日本跨國公司京瓷集團。這家由著名企業(yè)家稻盛和夫創(chuàng)辦的著名企業(yè)，經(jīng)過多年的業(yè)務(wù)重組，已經(jīng)調(diào)整了曾經(jīng)以消費電子產(chǎn)品為主的業(yè)務(wù)組合，轉(zhuǎn)為面向消費者的B2C業(yè)務(wù)和面向商業(yè)客戶、以高科技材料為核心的B2B業(yè)務(wù)相互協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)發(fā)展依舊看好。這足以再次證實對于企業(yè)通過B2B業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)更大企業(yè)志向、取得更大綜合環(huán)境影響力的觀點。

縱觀美國公司，除了蘋果外，美國很多富有產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略“野心”的企業(yè)在世紀之初的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟破滅和2008年全球金融危機之后，不僅沒有失去在全球產(chǎn)業(yè)中的影響力，相反，以美國國家核心競爭力的創(chuàng)新能力為依托，在IT及互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟中重新崛起，成為美國新的志向型企業(yè)，重新領(lǐng)導(dǎo)了美國的產(chǎn)業(yè)、科技和商業(yè)模式的發(fā)展，進而輻射到全球。微軟、谷歌、臉譜、蘋果，以及實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的IBM，直至新出現(xiàn)的電動汽車生產(chǎn)商特斯拉等企業(yè)，都是這個志向型企業(yè)群體的杰出代表。這些美國企業(yè)在上述的綜合影響力模型中，普遍地在政治、科技創(chuàng)新、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、消費者生活方式等方面全方位占位并確立行業(yè)影響力，通過標準、創(chuàng)新及科技等要素實現(xiàn)壟斷力。反觀日本企業(yè)如索尼，通過業(yè)務(wù)重組和轉(zhuǎn)型實現(xiàn)企業(yè)再生。但一個重要問題就是這些日本消費電子企業(yè)過多地集中于消費電子業(yè)務(wù)領(lǐng)域，主要在消費者生活方式領(lǐng)域給客戶創(chuàng)造價值，卻沒能從更高的層次上影響社會、環(huán)境直至整個世界，綜合影響力大大弱于美國等其他國家的企業(yè)也就可以理解了。如今，日本著名的傳統(tǒng)消費電子企業(yè)——松下公司，已經(jīng)開始了戰(zhàn)略新規(guī)劃：全面加速轉(zhuǎn)型為一間B2B企業(yè)，包括在中國將向有前景的項目和系統(tǒng)開發(fā)進行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。

領(lǐng)先企業(yè)一定是互聯(lián)網(wǎng)友好型

索尼第二個戰(zhàn)略失誤是忽視了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟對全球政治經(jīng)濟的影響。日本企業(yè)整體都犯了這個歷史性錯誤，拱手將產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位讓給美國企業(yè)。