輪值COO的成功實(shí)踐，促使在3年前，華為開始推行輪值CEO制度。EMT管理團(tuán)隊(duì)由7個(gè)常務(wù)董事組成，負(fù)責(zé)公司日常的經(jīng)營管理，7個(gè)人中3位是輪值主席，每人輪值半年。3年來的運(yùn)行效果是顯著的，最大成效之一是決策體系的動(dòng)態(tài)均衡。如果上任輪值主席偏于激進(jìn)，那么整個(gè)公司戰(zhàn)車隆隆，但半年以后會(huì)有偏穩(wěn)健的人上來掌舵，把前任風(fēng)格調(diào)節(jié)一下，而過于穩(wěn)健又可能影響發(fā)展，再上來的人可能既非左又非右，既非激進(jìn)又非保守。這套體制的原型來自咨詢公司的建議，但華為做了很多改造和創(chuàng)新，包括從美國的政黨輪替制度里借鑒了一些東西，融入到華為的高層決策體系。

第二，避免了山頭問題。華為的輪值COO、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時(shí)這種創(chuàng)新體制也使整個(gè)公司的決策過程越來越科學(xué)化和民主化。今天的華為已經(jīng)從早年的高度集權(quán)，演變到今天的適度民主加適度集權(quán)這么一個(gè)組織決策體制。

輪值CEO制度，相對(duì)于傳統(tǒng)的管理理論與實(shí)踐，可以稱得上是劃時(shí)代的顛覆性創(chuàng)新，在有史可尋的人類商業(yè)管理史上恐怕找不到第二例。有中國學(xué)者質(zhì)疑這一體制的成功可能性，但至少迄今為止的8加3年的華為實(shí)驗(yàn)是相對(duì)成功的。未來如何？由未來的歷史去下結(jié)論：創(chuàng)新就意味著風(fēng)險(xiǎn)，意味著對(duì)本本主義、教條主義的反叛和修正。華為的任何創(chuàng)新都是基于變化而作出的主動(dòng)或被動(dòng)的適應(yīng)，在這個(gè)日益動(dòng)蕩和充滿變化的時(shí)代，最大的危險(xiǎn)是“緣木求魚”。

三、華為的創(chuàng)新哲學(xué)

1、客戶需求是創(chuàng)新之本

華為的成功，首先是哲學(xué)與文化的成功，同時(shí)也是創(chuàng)新的成功，但華為創(chuàng)新的基礎(chǔ)理念是，緊緊扭住市場(chǎng)需求、客戶需求。

華為，曾經(jīng)是一家技術(shù)導(dǎo)向型公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術(shù)英雄們，給華為貢獻(xiàn)了初期“活下去”的極其重要的產(chǎn)品，使得華為終于有了進(jìn)入通信技術(shù)行業(yè)的“入場(chǎng)券”，和在中國市場(chǎng)上參與競爭的殺手锏，但技術(shù)導(dǎo)向背景下的個(gè)人英雄主義，也浪費(fèi)了公司很多錢，這不是由于他們個(gè)人的錯(cuò)誤，而是當(dāng)時(shí)華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是摸著石頭過河的，帶有很大的盲目性和隨意性，依靠一幫“天才人物”的智慧火花，進(jìn)行拍腦袋式的研發(fā)決策，缺乏方向感。

任正非對(duì)曾經(jīng)主管研發(fā)的徐直軍說，你浪費(fèi)了公司幾百億。徐直軍笑著回應(yīng)，我承認(rèn)浪費(fèi)了，但又貢獻(xiàn)了幾個(gè)千億呢。任正非由此說，由于我們過去浪費(fèi)了1千億，積累了很多的人才、經(jīng)驗(yàn)，以15年左右時(shí)間打造了一個(gè)以客戶需求為導(dǎo)向，前端是客戶，末端也是客戶的端到端的流程。這才從根本上改變了華為技術(shù)導(dǎo)向型的公司價(jià)值觀和研發(fā)戰(zhàn)略。

華為投入了世界上最大的力量進(jìn)行創(chuàng)新，但華為反對(duì)盲目的創(chuàng)新，反對(duì)為創(chuàng)新而創(chuàng)新，華為推動(dòng)的是有價(jià)值的創(chuàng)新。

2、開放式合作是創(chuàng)新的基石

第一，以土地?fù)Q和平的技術(shù)路線。這里面包括專利互換、支付專利費(fèi)等。任正非有一個(gè)比喻，千軍萬馬攻下山頭，到達(dá)山頂時(shí)，發(fā)現(xiàn)山腰、山腳全被西方公司的基礎(chǔ)專利包圍了，怎么辦？唯有留下買路錢：交專利費(fèi)，或者依靠自身的專利儲(chǔ)備進(jìn)行專利互換。不要存僥幸心理，不能幻想把在中國市場(chǎng)成功的一套打法應(yīng)用到國際市場(chǎng)。華為的創(chuàng)新原則就是堅(jiān)持老老實(shí)實(shí)的烏龜精神，堅(jiān)決反對(duì)投機(jī)。

第二，與包括競爭對(duì)手、客戶等建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。過去，華為與很多西方競爭對(duì)手都建立過合作研發(fā)的組織；而華為在研發(fā)體制上的重大創(chuàng)新之一，就是與全球諸多大客戶包括沃達(dá)豐等運(yùn)營商建立了28個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，這不但是創(chuàng)舉，而且華為的競爭對(duì)手們?cè)?jīng)仿效，卻由于成本等因素，而鮮有模仿成功。但正是這種創(chuàng)新體制，使得華為在面向未來和面向客戶中長遠(yuǎn)需求的研發(fā)領(lǐng)域，贏得了無數(shù)先機(jī)和眾多突破。

第三，華為的愿景是豐富人類的溝通與生活。如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)宏大的愿景？華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是利用全世界的智慧為華為服務(wù)。到2012年底為止，與全球200多所大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)在開展研發(fā)合作。

3、基于開放式、學(xué)習(xí)型的創(chuàng)新理念

一個(gè)就是向西方學(xué)習(xí)，前面講的端到端的研發(fā)流程變革，是由IBM主導(dǎo)的。還有供應(yīng)鏈變革、人力資源變革、財(cái)務(wù)體系變革、市場(chǎng)體系變革等等，華為都花巨資聘請(qǐng)了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖咨詢公司，先后有十幾家咨詢公司在華為做過不同的管理咨詢，使得華為的管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及整個(gè)組織管理能力的提升都有了巨大進(jìn)步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。