任正非與曾國藩，原本兩個時代背景不同、性格迥異，八桿子打不著的人，二者的管理風格卻有著驚人的相似！二人的領(lǐng)導力都以清晰的理念為核心，以堅定的餞行為關(guān)鍵，曾國藩如此，任正非也是如此。曾國藩的領(lǐng)導力中并非完全沒有權(quán)謀的因素，但其核心不是權(quán)謀，而是理念；華為企業(yè)文化的核心是“艱苦奮斗”，而這一核心文化的根基就是華為的領(lǐng)導者任正非！

【用合理的制度規(guī)范人】

優(yōu)秀的管理者需要能夠制定出有效的制度，把下屬的自利行為引導到對組織有利的方向上去。就像曾國藩治理湘軍一樣，在確立湘軍的制度后，他不用自己揮著戰(zhàn)刀在后面逼下屬沖鋒陷陣，下屬自然就知道往前沖。

曾國藩一改由國家供養(yǎng)、世代為兵的“世兵制”，在湘軍采取了全新的制度設計——招募制，而且是層層招募制。而湘軍的高待遇又不愁招不到兵。但只有上司招募你，你才能進入湘軍，得到升官發(fā)財?shù)臋C會。這樣一來，從大帥到士兵形成了層層的感激關(guān)系。如此，湘軍就像一顆大樹，“由根而生干，生枝，生葉，皆一氣所貫通”，組織內(nèi)部全部打通了，人和人的關(guān)系也成為一個由感情紐帶凝聚起來的整體。

除了招募制，曾國藩還規(guī)定，在作戰(zhàn)過程中，任何一級軍官一旦戰(zhàn)死，他手下的**便就地解散。只有保住長官，士卒才有繼續(xù)升官發(fā)財?shù)臋C會。保護自己的長官本來是一種道德的要求，但在湘軍里面，卻成了最符合士兵利益的行為。由此在湘軍中，道德和利益便完美地結(jié)合在了一起。

反觀現(xiàn)代商業(yè)世界，備受矚目的華為公司跟湘軍有很相似的地方。華為企業(yè)文化的核心是“艱苦奮斗”，而這一核心文化的落實也要歸功于制度設計。華為的制度設計是“高效率、高壓力、高工資”，從招聘、待遇、晉升到淘汰，所有的制度設計都圍繞著“奮斗”這一主題展開，圍繞著保證奮斗者的利益最大化而展開，有責任心和有才能的人會不斷進入公司的中堅層。華為由此被打造成一個奮斗者的平臺，奮斗由此也就變成了員工自覺、自發(fā)的行為，從而推動著公司的迅速發(fā)展。

管理的最高境界是“無為而治”。湘軍和華為的例子告訴我們：人的無為，必須建立在“制度有為”的基礎之上。而有效的制度設計，又必須建立在對人“自利”本性的把握上。

【用寬廣的胸懷容納人】

對于領(lǐng)導者來說，胸懷是很重要的。曾國藩的成功大半得益于胸襟的廣闊。曾國藩常說：“富貴功名皆人世浮榮，惟胸次浩大是真正受用?！毙卮?，就是胸懷，是胸襟，是一個人的精神境界。他認為一個人如果心中有什么想不開的，那一定是他學習、思想、道德等各個方面沒有學到家，沒有深刻體會，擺脫不了世俗的偏見，耿耿于懷。

曾國藩特別注重胸懷寬廣，強調(diào)領(lǐng)導者要有君子胸懷。他認為：“君子廣其識，則天下之大，棄若敝屣；堯舜之業(yè)，視若浮云。宏其度，則行有不得，反求諸己?！鳖I(lǐng)導者心胸寬廣，裝得下整個天下，也放得下整個天下。

開闊的胸懷不僅僅局限于自己，在湘軍中，曾國藩也特別注重士兵間的相互寬容和理解。如果統(tǒng)將之間有一分矛盾，營官、哨官之間就會有三分矛盾，而士卒之間就會有六七分矛盾。這樣的團隊，必然就要解體了。所以要相互和衷共濟，就應該先從統(tǒng)將有一副平和寬容的心開始，相互包容和理解。相互支持和信任最重要。

在華為的企業(yè)理念中，對部門負責人的考核，有一條是部門負責人向公司上級推薦下屬的指標，如果你作為一個部門負責人，幾年以后都沒有一個手下成長起來，覺得可以向公司總部推薦的話，那么對他的考評指標是沒有分的，相反，如果你能夠推薦一個部屬，勝任更大的工作，對部門負責人的打分也會比較高，這是華為能夠持續(xù)擴張成長的重要因素。當然，這也得益于任正非開闊的胸懷，因為企業(yè)成長的瓶頸不在技術(shù)，不在市場，也不在生產(chǎn)，而是在于老板的思想。

【用共同的信仰凝聚人】

是什么讓曾國藩將一群草根起家的烏合之眾打造成一支精兵？他在學習太平軍的基礎上深刻認識到，只有共同的信仰，才能熔煉出“呼吸相顧，痛癢相關(guān)，赴火同行，蹈湯同往，勝則舉杯酒以讓功，敗則出力以相救”的死黨軍.隊。

因此，擅長講文化、講價值、講理念的曾國藩將軍.隊和政治的斗爭提升到價值的層面，高舉“衛(wèi)道”、“忠義血性”的大旗，以此作為凝聚人心的思想武器。同時，作為領(lǐng)導者，曾國藩為軍.隊提供一個超越內(nèi)部關(guān)系的長遠目標，使湘軍成員持續(xù)同心同德、齊心協(xié)力地為了它而奮斗——而這，正是很多中國企業(yè)家需要學習的領(lǐng)導要素之一。

軍人出身的任正非在談及個人信仰時也表示，他信仰自己的國家。任正非說：“我們曾經(jīng)認為資本主義社會是可以極大地解放生產(chǎn)力，但是我們發(fā)現(xiàn)，社會差距擴大以后，出現(xiàn)的問題，也使發(fā)展停滯。中國正在走一條正確的路。美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起，以前我們也想不清楚?，F(xiàn)在想清楚了，中國一定會先崛起。也正是因為此堅定不移的信仰，才造就了華為的狼性文化。

【用個人魅力感化人】

要討論曾國藩為何能吸引眾多賢士，還要引用李鴻章的一段奏折：“論功則推以讓人，任勞則引為己責；盛德所感，始而部曲化之，繼而同僚諒之，終則各省從而慕效之。所以轉(zhuǎn)移風氣者在此，所以宏濟艱難者亦在此?！币粋€做上司的，有了好處總是讓給自己的下屬，有了責任總是自己擔起來。這樣的領(lǐng)導，時間長了，做下屬的怎么會不感動呢？曾國藩的時代，已經(jīng)是所謂的“末世”，爭功諉過、投機取巧已經(jīng)成為社會的普遍風氣，但曾國藩就是通過自己的行為，從影響周邊的人開始，一步步地轉(zhuǎn)移了這種習氣。這就是他能夠吸引一大批人為他所用并最終成就自己事業(yè)的根本原因。

在談到一個領(lǐng)導者如何才能讓下屬心服口服地追隨自己時，曾國藩曾說過八個字：“功不獨居，過不推諉?！庇辛斯诓灰R上一個人獨占，有了過錯不要馬上推諉給別人。在給曾國荃的信中他還說：“功不必自己出，名不必自己成?！睂τ陬I(lǐng)導者來說，成就了下屬，就是成就了組織；成就了事業(yè)，最終也就是成就了自己。

曾國藩的“功不獨居，過不推諉”、“功不必自己出，名不必自己成”，所釋放出來的就是這樣一種足以打動人心的影響力。這樣的胸懷，這樣的格局，也正是曾國藩身為領(lǐng)導者的人格魅力之所在。

任正非也同樣如此。軍人出身的他無論在華為的員工、客戶和合作伙伴的心目中，很多人都對任正非有著一種由衷的崇拜，認為任正非有著極強的人格魅力。這種崇拜的最主要來源是他率領(lǐng)華為在市場上無限風光常勝不敗，而不是靠政治手腕和駕馭人際關(guān)系，尤其是早年他幾乎總是可以指出正確方向。任正非利用他的堅強信念、智慧、力量和勇氣，把一群南下尋夢、情性各異的年輕人打造成一支攻無不克、戰(zhàn)無不勝的土狼兵團，硬是在硬碰硬的市場搏殺中把跨國巨頭們打得落花流水，以餓虎撲食之勢奪取了屬于自己的領(lǐng)地，而且不斷擴大。

【用共同的利益激勵人】

在利益方面，曾國藩在錢、權(quán)、名三方面都充分發(fā)揮了其對將士的激勵作用。湘軍的高軍餉極大地調(diào)動了當?shù)剞r(nóng)民加入湘軍的熱情，在利益方面對將士們的滿足又極大地提高了湘軍的戰(zhàn)斗力。在個人發(fā)展方面，在傳統(tǒng)的科舉考試之外，曾國藩領(lǐng)導下的湘軍更為無法走通科舉之路的人們打開了另一條晉升之路。只要你有能力，能打仗，能做事，在湘軍就可以迅速得到晉升，湘軍由此而涌現(xiàn)出了一大批影響那個時代的優(yōu)秀人才。湘軍也由此改變了許多人的命運。對于很多湘軍成員來說，可以共享湘軍發(fā)展所帶來的機會，是最大的激勵因素。

在名聲方面，在給鮑超的信中曾國藩也曾說：“凡利之所在，當與人共分之；名之所在，當與人共享之?！狈采婕暗嚼?，一定要注意與人共分；凡涉及到名聲，一定要注意與人共享。這樣的人才能成就大事。

任正非同樣在華為內(nèi)部強調(diào)，要落實獲取分享制，管理好員工的分配結(jié)構(gòu)，關(guān)注到公司的每個角落，讓人人都能分享到公司成長的收益；薪酬激勵的對標分析要提高合理性，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。

在非物質(zhì)激勵方面，任正非強調(diào)要管理好機會激勵、思想激勵。非物質(zhì)激勵應該是讓多數(shù)人變成先進，讓大家看到有機會，拼命去努力。如果只有少數(shù)人先進，被孤立起來，其實他內(nèi)心是很恐懼的。思想激勵不僅是指建立正確思想，還要聽得進批評，否則將來公司都聽不進批評，都以“世界老大”自居，這是不行的。

利益共享機制的建立，反映了任正非對員工利益的基本態(tài)度，體現(xiàn)了任正非對員工的的真正的尊重，因為人的最基本訴求首先是利益獲取的問題！