萬向集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)A 1 2 3公司尚未收官之際，又傳出A123的關(guān)聯(lián)公司混合動(dòng)力跑車制造商菲斯克(Fisker)收到中國(guó)企業(yè)東風(fēng)集團(tuán)和吉利集團(tuán)提出的兩份收購(gòu)報(bào)價(jià)；東風(fēng)集團(tuán)報(bào)價(jià)3.5億美元收購(gòu)85%的股權(quán)，而吉利集團(tuán)報(bào)價(jià)2億元至3億美元。

在歐美經(jīng)濟(jì)尚未回暖之際，中國(guó)企業(yè)以相對(duì)便宜的價(jià)格獲取歐美企業(yè)的股權(quán)似乎是一樁“好”買賣。海外并購(gòu)之初，中國(guó)企業(yè)無不打著如意算盤——攫取被收購(gòu)公司的資源；繞過貿(mào)易保護(hù)主義壁壘，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N售；降低企業(yè)成本，獲得對(duì)方技術(shù)；快速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)等等。

然而往往事與愿違，上汽集團(tuán)40億元收購(gòu)韓國(guó)雙龍，4年后倒閉；TCL收購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，不僅破產(chǎn)清算，并且被判賠償2.1億元；聯(lián)想收購(gòu)IBM后，連續(xù)多年深陷虧損泥潭等等。這些案例說明中國(guó)企業(yè)“走出去”的過程中布滿荊棘。

刮起的新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈海外并購(gòu)風(fēng)，是否能改變海外收購(gòu)“輸多贏少”的局面？

高工鋰電產(chǎn)業(yè)研究所(GBII)認(rèn)為，并購(gòu)失敗概率遠(yuǎn)高于成功概率。

首先，A123與菲斯克的創(chuàng)始管理人均是技術(shù)與設(shè)計(jì)人員，產(chǎn)業(yè)化概念弱。

A123的三位創(chuàng)始人均是來自于麻省理工學(xué)院的教授學(xué)者，菲斯克的創(chuàng)始人則是汽車設(shè)計(jì)師。他們對(duì)技術(shù)或者產(chǎn)品設(shè)計(jì)過于重視，產(chǎn)業(yè)化過程中的各種問題則比較忽視。

A123在2008年至2011年期間，銷售收入由6853萬美元上升至1.59億美元，年復(fù)合增長(zhǎng)率為23.5%；營(yíng)運(yùn)費(fèi)用則由1.49億美元上升至4.09億美元，年復(fù)合增長(zhǎng)率為29%(圖1)。在巨額虧損的情況下，A123的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用年復(fù)合增長(zhǎng)率竟然比銷售收入增長(zhǎng)高出5.5個(gè)百分點(diǎn)。可見其成本控制能力之弱。

菲斯克從2 0 0 8年開始一直延后汽車的上市銷售，期間， 成本壓力巨大的菲斯克四次調(diào)高旗下唯一車型卡瑪(Karma)售價(jià)，從2008年的8萬美元，到2011年底最終調(diào)價(jià)至10.2萬美元。另一家美國(guó)電動(dòng)跑車制造商Tesla，也曾經(jīng)出現(xiàn)這樣的問題，兩位創(chuàng)始人離職后才明顯好轉(zhuǎn)。

A123和菲斯克忽略了產(chǎn)業(yè)化過程中種種問題，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量頻出，正是2012年大批量卡瑪汽車召回，使得原本資金緊張的A123和菲斯克雪上加霜，投資人信心喪失，最終瀕臨破產(chǎn)的邊緣。

其次，企業(yè)技術(shù)“空心化”，高層動(dòng)蕩。

A123于2001年成立之初宣稱，希望把鋰電池的能量密度提高10倍，并且提出了納米化磷酸鐵鋰電池的概念。然而10年過去后，公司將主要研發(fā)精力放在提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、一致性方面，產(chǎn)品容量提升遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期。

同期，A123技術(shù)管理人才不斷流失，也必然會(huì)帶走一些技術(shù)。據(jù)高工鋰電產(chǎn)業(yè)研究所(GBII)了解，現(xiàn)在部分中國(guó)磷酸鐵鋰廠的技術(shù)負(fù)責(zé)人有來自于A123的工程師，他們?cè)噲D復(fù)制A123的制造技術(shù)。

A123公司自身技術(shù)停滯，人才外流，使得公司技術(shù)“空心化”現(xiàn)象愈來愈明顯。

菲斯克公司的發(fā)動(dòng)機(jī)、工藝制造、銷售渠道都外包，幾乎沒有核心技術(shù)可言，其主要價(jià)值在于車型設(shè)計(jì)。

菲斯克公司高層也幾經(jīng)動(dòng)蕩，一年更換了三個(gè)CEO。

技術(shù)“空心化”，高層動(dòng)蕩正是美國(guó)本土企業(yè)放棄收購(gòu)A123和菲斯克的主要原因之一。

再次，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)?fù)墙灰昨?qū)動(dòng)型。

目前中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)組織能力極其薄弱，相關(guān)人才匱乏。大部分的海外并購(gòu)案由企業(yè)的一把手主導(dǎo)，其個(gè)人意愿決定了交易的成敗。

成熟的跨國(guó)企業(yè)或跨國(guó)公司的全球化發(fā)展是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，除了一把手之外，由戰(zhàn)略部門主導(dǎo)加上投資、財(cái)務(wù)、跨部門的通力合作，制訂海外發(fā)展戰(zhàn)略。選擇應(yīng)該投資的地區(qū)和目標(biāo)，然后再根據(jù)戰(zhàn)略要求讓投行幫助尋找合適的并購(gòu)目標(biāo)。

很多中國(guó)企業(yè)大多為機(jī)會(huì)導(dǎo)向型，每天等著投行帶來新機(jī)會(huì)。而不是從戰(zhàn)略上先規(guī)劃好，也不是有目的地主動(dòng)出擊。

所以中國(guó)近年來并購(gòu)售對(duì)象一般都是業(yè)務(wù)處于連續(xù)虧損，甚至看不到希望的海外企業(yè)。中國(guó)企業(yè)表面看是一個(gè)“救世主”，實(shí)際卻成為相關(guān)投資人的套現(xiàn)工具。

收購(gòu)A123或者菲斯克的過程中，中國(guó)企業(yè)仍然延續(xù)機(jī)會(huì)交易驅(qū)動(dòng)型的作風(fēng)。

最后，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)心態(tài)失衡。

在海外并購(gòu)案中，都有一個(gè)通病，在歐美政府審核過程中，中國(guó)企業(yè)的姿態(tài)放得非常低。幾乎可以說當(dāng)?shù)卣畬?duì)于并購(gòu)放行是一種對(duì)于中國(guó)企業(yè)的施舍。

萬向并購(gòu)A 1 2 3一波三折，迫于政府的壓力最終只獲取了民用業(yè)務(wù)；菲斯克在談判之初，美國(guó)國(guó)會(huì)議員CharlesGrassley便表示，不贊成將其出售給中國(guó)企業(yè)，因?yàn)閾?dān)憂該菲斯克的技術(shù)會(huì)外流。

一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)卻成為歐美政客們跟中國(guó)企業(yè)討價(jià)還價(jià)的工具，甚至左右并購(gòu)交易的成敗。

拋開復(fù)雜的政治因素，從中國(guó)企業(yè)自身原因分析，一般國(guó)內(nèi)企業(yè)習(xí)慣了“拿來主義”，無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外抄襲同行創(chuàng)新產(chǎn)品的成本非常低；即使被告上法庭，一方面贏得了時(shí)間，另一方面違法成本遠(yuǎn)低于獲得的利潤(rùn)。

正因?yàn)槿绱?，中?guó)企業(yè)在談判的時(shí)候，認(rèn)為獲得被并購(gòu)公司的技術(shù)、工藝、商業(yè)資源理所當(dāng)然，并且操之過急。自然而言，被當(dāng)?shù)卣蜖恐亲幼摺?

即使收購(gòu)成功，融合東西方文化，平衡員工心態(tài)，熟悉當(dāng)?shù)胤傻?，也是困難重重。

中國(guó)企業(yè)，被寵壞的孩子。

中國(guó)企業(yè)明知國(guó)內(nèi)行業(yè)產(chǎn)能過剩，而海外并購(gòu)耗資巨大，整合成功的概率偏??；可仍然堅(jiān)持所謂的“國(guó)際化”，即實(shí)行交易驅(qū)動(dòng)型海外并購(gòu)。

中國(guó)企業(yè)的這種“ 任性” 來自于社會(huì)各方面的“ 縱容”。一方面中國(guó)廉價(jià)的人力、土地、環(huán)境破壞成本，另一方面重點(diǎn)企業(yè)還享受地方政府的各種保護(hù)。

尚未完全掌握汽車核心技術(shù)，并且在模式上并未有創(chuàng)新的吉利汽車毛利率卻高于世界知名品牌通用汽車(圖2)，某種程度上說明技術(shù)并不是中國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)主要驅(qū)動(dòng)力。

被寵壞的孩子，總喜歡“拿來”，而不愿意自己創(chuàng)造，可在海外誰還來寵著中國(guó)企業(yè)呢？想要在新能源汽車領(lǐng)域長(zhǎng)足發(fā)展的企業(yè)，請(qǐng)放棄海外并購(gòu)“拿來主義”的想法！