華為CEO任正非在去年10月華為內(nèi)部年度干部工作會議上發(fā)表了一篇名為《用烏龜精神，追上龍飛船》的演講。時隔2個多月后，演講內(nèi)容在2013年年末被整理出來發(fā)布在華為公司的員工內(nèi)部網(wǎng)站，并由此被廣泛轉(zhuǎn)載于各媒體間。我也在此前總結(jié)和簡要評述演講中的精華，發(fā)表《任正非：別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動》，并全文轉(zhuǎn)載了這篇演講。

任正非這篇本意勸說大家在熱鬧的互聯(lián)網(wǎng)時代能夠冷靜思考的講話引起各方熱議，并由此得到結(jié)論：“任總老矣，華為危矣”，“華為正渾然不覺地走向 必然死亡 ”——對華為“無視”顛覆式創(chuàng)新痛批不已。

我無意陷入口舌，對華為有一天“必然死亡”的結(jié)論也毫不懷疑——任正非早就說過20年后的華為走向“墳?zāi)埂保h論中對華為“必然死亡”的論證，以及華為該由一家2B公司轉(zhuǎn)型為2C公司的建議并不贊同。在此分享幾點個人看法：

一、 遭遇顛覆式創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)思維，任正非該危言聳聽嗎？

毋庸置疑，顛覆式創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)思維不僅對創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生了極大影響，同樣也“沖擊”著傳統(tǒng)制造業(yè)大公司員工和管理者的心。在講話中，任正非提到董事會成員在《炮轟華為》，中高層發(fā)表了“厚厚一大摞”《我眼中的管理問題》。正是在這種顛覆式創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)極其躁動的思維影響下，任正非才在這樣一個重要的內(nèi)部會議場合，發(fā)表這么一個“穩(wěn)定軍心”的講話。

請注意，《用烏龜精神，追上龍飛船》原本并不是任正非專門對外發(fā)布的一篇文章，而是一個針對內(nèi)部中、高管理者的演講。在擁有15萬員工的華為，作為中堅力量的中、高管理者的“軍心”對于華為長期、穩(wěn)定發(fā)展有多么重要可想而知，而任正非身為華為靈魂級人物該對大家說些什么，將直接影響華為員工的士氣和未來行動的方向。

假設(shè)任正非換一種方式——他在會議上不斷鼓吹特斯拉、谷歌、蘋果的顛覆式創(chuàng)新，同時危言聳聽地鼓動所有人不顧一切地搞顛覆式創(chuàng)新和學(xué)互聯(lián)網(wǎng)思維，那將產(chǎn)生怎樣的后果？毫無疑問，華為的生命線、“傳統(tǒng)”的主營業(yè)務(wù)——運營商業(yè)務(wù)將被“冷落”。與此同時，華為已經(jīng)完全準(zhǔn)備好徹底轉(zhuǎn)向消費者和企業(yè)業(yè)務(wù)了嗎？恐怕沒有。

在我看來，任正非的講話恰恰體現(xiàn)了其沉著冷靜的大企業(yè)管理者的風(fēng)度。他在“躁動”的外部環(huán)境下，強調(diào)了“聚焦”策略，并鼓勵大家抵制誘惑?！安灰獮榛ヂ?lián)網(wǎng)的成功所沖動，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮?！薄皠e光羨慕別人的風(fēng)光，別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動?！?

二、 顛覆式創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)時代，華為在“思變”嗎？

盡管任正非讓大家在互聯(lián)網(wǎng)時代保持冷靜的頭腦，但并不意味著華為領(lǐng)導(dǎo)層“無視”創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)思維。

牛津經(jīng)濟(jì)研究院（Oxford Ecnomonics）去年發(fā)布的一份關(guān)于全球制造業(yè)轉(zhuǎn)型的調(diào)研報告指出，超過三分之二 (68%) 的制造業(yè)企業(yè)預(yù)計會在未來三年中經(jīng)歷重大的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型。在運營商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為已經(jīng)成為全球領(lǐng)導(dǎo)者，問題的關(guān)鍵在于，任正非帶領(lǐng)的15萬人是躺在“行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”的位置上睡覺，用已有的業(yè)績蒙住自己眼睛，還是在積極“思變”？

幾年前，華為開始了由較為單一的運營商業(yè)務(wù)向運營商、消費者終端和企業(yè)業(yè)務(wù)三大領(lǐng)域的變革。據(jù)華為此前透露的規(guī)劃，在2013至2017的五年銷售收入年復(fù)合增長率將達(dá)到10%。其中，運營商業(yè)務(wù)占華為總收入占比將從2012年的73%下降到2017年的60%；企業(yè)業(yè)務(wù)占華為收入占比將從2012年的5%增長到15%；消費者業(yè)務(wù)收入占比將從2012年的22%增長到25%。如果按照10%的年增長率，2017年華為終端和企業(yè)的銷售收入將超過1,400億人民幣——中國制造業(yè)企業(yè)中銷售收入過千億的公司屈指可數(shù)。

三、 華為該放棄2B，轉(zhuǎn)向2C嗎？

對于華為是否該抓緊時間從2B（運營商業(yè)務(wù)）轉(zhuǎn)向2C（終端業(yè)務(wù)）發(fā)展，這不是一個合理或不合理的問題，而是一個要不要這么做，該不該這么做的問題。蘋果雖然歷經(jīng)從iMac到iPod，再到iPhone的兩次轉(zhuǎn)型，但喬布斯的故事在其它企業(yè)沒有太多可復(fù)制性。

其一，運營商業(yè)務(wù)增長仍然是華為公司的主要收入增長引擎。雖然其增長不如終端和企業(yè)迅速，但基數(shù)龐大，增長穩(wěn)健。2013年運營商業(yè)務(wù)增長6.7%，而如果華為要在2017年以前保持年均銷售收入10%的增長率，那么運營商業(yè)務(wù)仍要擔(dān)當(dāng)重任。

其二，在利潤貢獻(xiàn)方面，運營商業(yè)務(wù)目前仍然是華為最主要的利潤貢獻(xiàn)者。終端業(yè)務(wù)在2012年雖然占到了華為總銷售收入的22%，但利潤卻并不與之成相應(yīng)比例。毫無疑問，華為對于終端業(yè)務(wù)的發(fā)展目前持占有市場份額的“投入”狀態(tài)。然而，華為畢竟是一家非上市公司，且?guī)啄陜?nèi)并不打算IPO，那么如果失去了主營業(yè)務(wù)的支撐，華為新業(yè)務(wù)發(fā)展的持續(xù)資金投入從何而來？

其三，運營商業(yè)務(wù)的市場成長空間仍然可觀。在全球無線網(wǎng)絡(luò)運營市場，尤其步入4G（LTE）時代，華為作為全球最大LTE網(wǎng)絡(luò)建設(shè)商，其超越對手的優(yōu)勢正在越來越明顯，而4G網(wǎng)絡(luò)在全球興建的熱潮才剛剛開始。

其四，華為在移動運營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者地位可以幫助終端消費者業(yè)務(wù)的發(fā)展。在相當(dāng)多的國家，終端銷售和運營商緊密相關(guān)。如果沒有運營商業(yè)務(wù)，華為終端業(yè)務(wù)恐怕更難發(fā)展。

其五，從未來增長來看，信息化的急速發(fā)展對通訊基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)需求絕不會降低。無論是華為的2012實驗室，還是華為已經(jīng)開啟的5G研究，都將為這個領(lǐng)域翻開新的一頁。

反向思考，消費者業(yè)務(wù)盡管新奇而充滿創(chuàng)新，但這種瞬息萬變不要說對于華為，即使對于新興的顛覆式創(chuàng)新公司和互聯(lián)網(wǎng)公司，那也是極具挑戰(zhàn)的。也許今天你還是全球“最強大”的手機公司，但明天當(dāng)可穿戴設(shè)備、智能家居、物聯(lián)網(wǎng)蜂擁而至?xí)r，等待你的只有“被顛覆”。事實上，蘋果手機的市場份額就在逐漸走下坡路，下一個消費者終端時代誰將為王，誰也說不準(zhǔn)。

綜上所述，華為如果將業(yè)務(wù)中心由自己最擅長、且有相當(dāng)發(fā)展空間的運營商業(yè)務(wù)（2B）放到一邊，徹底轉(zhuǎn)向消費者業(yè)務(wù)（2C），無異于舍本求末，而最終結(jié)果也必然是竹籃打水一場空。

四、人才是華為新業(yè)務(wù)發(fā)展和顛覆式創(chuàng)新最核心的問題，華為該引入更多“新鮮血液”？

如果說華為在新業(yè)務(wù)發(fā)展和顛覆式創(chuàng)新面臨的最挑戰(zhàn)、最核心的問題，那肯定是人才問題。新業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新的主體是人，讓以往只懂得盯著全球幾百個運營商來發(fā)展業(yè)務(wù)的華為人突然去面對成千萬、上億的企業(yè)和消費者，這需要多么大的轉(zhuǎn)變！

正因為如此，華為提出了培養(yǎng)“有少將能力的連長”；培養(yǎng)內(nèi)部人才市場——讓人人明白希望在自己手里，是金子終會發(fā)光；讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，用五至十年的時間，逐步實現(xiàn)決策前移及行權(quán)支撐。這些策略的核心是支持新生力量在華為的發(fā)展。

不過，在我看來，這些內(nèi)部人才培養(yǎng)策略還不足以支持華為在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新和發(fā)展。毫無疑問，華為成長發(fā)展培養(yǎng)出來的人才既是財富，也是制約其在新領(lǐng)域創(chuàng)新的瓶頸，“老華為人”堅持了10年、20年的思維方式不可能在瞬間轉(zhuǎn)變。此時，華為靠自身內(nèi)部的新陳代謝已經(jīng)難以完成更多顛覆性創(chuàng)新，而解決途徑是更加開放地引入更多“新鮮血液”——不僅讓他們在華為的中低層發(fā)揮作用，還要敢于讓他們在中高層決策位置獨當(dāng)一面。目前看來，華為的“外部輸血”似乎還很不夠，中高層管理仍然是老華為人居多。

當(dāng)然，“輸血”不等于徹底“換血”。如果華為為了“基業(yè)常青”，與10萬員工解約，徹底推翻以往、另起爐灶，那么即使華為實現(xiàn)了所謂的“顛覆式”，它能算“成功”的公司嗎？任正非強調(diào)“我們不僅要選拔未來優(yōu)秀人才，也不要忘記歷史功臣，才能讓未來邁進(jìn)的步伐更加堅定。新生力量取代我們，是歷史規(guī)律，但過去為公司發(fā)展?fàn)奚饲啻?、健康、生命的人，永遠(yuǎn)都要記住他們曾經(jīng)為華為公司可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)?！薄@是睿智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者敢于認(rèn)識和餞行“新舊更替”歷史規(guī)律的感人肺腑的話。事實上，新老更替中，華為“以客戶為中心、以奮斗者為本”的華為文化完全可以傳承。

五、 大公司和小公司不同的“顛覆式”

專注前沿技術(shù)領(lǐng)域報道10多年，我一直是“顛覆式創(chuàng)新”最熱情、最忠實的支持者。為什么顛覆式創(chuàng)新更容易在初創(chuàng)的小公司發(fā)生？很簡單，“犯錯”成本低，“容錯”能力更強。

然而，大公司的“顛覆式”卻不是一蹴而就的。有多少人知道，有100多年歷史的諾基亞曾經(jīng)是芬蘭的一家紙業(yè)公司，發(fā)展幾十年后才偶然跨入電纜行業(yè)，進(jìn)而又是幾十年后進(jìn)入通訊行業(yè)的呢？再如，昔日的藍(lán)色巨頭IBM在經(jīng)歷徹底的變革，從制造轉(zhuǎn)向了服務(wù)，但還剩下多少往日的輝煌？即使是當(dāng)今全球最酷的公司谷歌，你也很難說未來他將走向哪里——搜索引擎技術(shù)似乎已經(jīng)到了“盡頭”，而從谷歌投資（Google Ventures）的投資領(lǐng)域來看，很可能未來它會變成一家高科技的生物健康公司，或清潔能源公司？然而，我相信就是谷歌CEO佩琦（Larry Page）也不會在今天說：我要徹底顛覆，我不做搜索了。

顯然，大公司和小公司的“顛覆式”道路和方式完全不同。我個人認(rèn)為，對于華為這樣的大公司來說，如何更加開放，懂得尊重小公司的創(chuàng)新、支持小公司的創(chuàng)新，進(jìn)而水到渠成地完成自身的顛覆式創(chuàng)新才是正確的選擇。

在“互聯(lián)網(wǎng)”和“顛覆式”籠罩的時代，我們更加需要一顆冷靜思維的頭腦，千萬別低估了任正非的“智慧”。