德國的路德維希港是一座僅有77平方公里面積的小城市。從空中俯瞰，這座德國萊茵河畔第二大城市有著令人驚嘆的外貌：林立的巨型反應罐，密布的管線。它很容易給人造成一種錯覺，仿佛地球是一臺巨大的機器，而路德維希便是掀起這大鐵皮機器外殼的一?角。

這并不夸張。全球最大化工集團巴斯夫的總部就坐落在這里。這座全世界最大的一體化生產(chǎn)基地占地10平方公里，占據(jù)了整座城市的1/7，基地里的員工共有39000人，相當于城里每四個人就有一人在此工作。2000棟建筑、230公里鐵路和2800公里管廊將整個基地連成一臺隨時運行的機械巨獸，每年吐出830萬噸各類產(chǎn)品。

一些旅行攻略將路德維希港稱為“因發(fā)展工業(yè)而破壞河岸景觀”的城市，但另一些游客，將巴斯夫與城市融為一體的巨大布局，稱為人類工業(yè)之美的最好呈現(xiàn)—上千個高達百米的化工裝置陣列，令人產(chǎn)生敬畏之情。

截至2012年，巴斯夫全球銷售額高達787億歐元，幾乎是陶氏化學和拜耳集團的營收總和，亦是世界500強企業(yè)中排名最高的化學品企業(yè)。

1865年，德國商人弗雷德里奇·恩格爾霍恩（Friedrich Engelhorn）在路德維希港創(chuàng)立了巴斯夫。當時，其只是一家生產(chǎn)煤焦油與紡織纖維的公司。弗雷德里奇有一項見解：如想在化工業(yè)務上獲得長期成功，必須掌握高質量的生產(chǎn)原料和前體（化工原料生成的前體，再進一步由前體合成產(chǎn)品），由自身積累推動和資助化學研究工作。因此，巴斯夫從古至今一直于上游領域大量投資，經(jīng)營石油及天然氣業(yè)務。根據(jù)巴斯夫的統(tǒng)計顯示，其化工產(chǎn)品90%的生產(chǎn)原料由內(nèi)部資源供應。

整合

2012年，巴斯夫大中華區(qū)的銷售額達到51億歐元，其是巴斯夫第三大國際市場。早在歐洲經(jīng)濟衰退之前，巴斯夫便已在華布局全產(chǎn)業(yè)鏈的化工生意。百年來，巴斯夫引以為傲的“verbund”（德語，意為“一體化”）概念在中國展開。巴斯夫亞太區(qū)總裁兼大中華區(qū)總裁、董事長侯宇哲（Albert Heuser）告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“一體化概念核心是，一個反應裝置中的產(chǎn)品、副產(chǎn)品甚至廢棄物，成為下一個反應裝置的原料與能源?！?

盡管一體化概念是完美無缺的垂直整合戰(zhàn)略，但進入新市場的首要任務，便是原料資源的配合及下游市場的消化。

在下游市場，巴斯夫已擺脫傳統(tǒng)化學品生產(chǎn)商的形象，用其經(jīng)驗和創(chuàng)新與廠商合作，嵌入其研發(fā)生產(chǎn)進程。例如：巴斯夫與Smart合作，推出一款Forvision概念車。由一家化工企業(yè)直接滲透入汽車的設計過程十分少見，但這一工作對巴斯夫而言顯得十分輕松：制造出一輛汽車所需的功能性材料與化學品幾乎均可由巴斯夫提供。由于采用了巴斯夫透明有機太陽能電池、全塑車輪、輕質車身部件、紅外反射膜等先進技術，F(xiàn)orvision更加節(jié)能，還提升了20%的續(xù)航里程。

終端消費者并非會十分熟悉巴斯夫，但其幾乎無處不在，從身邊的維生素A、運動鞋墊到大量農(nóng)藥、汽車保險杠等等。

當然，作為一家化工企業(yè)巴斯夫本身擁有石油、天然氣業(yè)務，這為其提供了穩(wěn)定的原料及能源來源。巴斯夫北美區(qū)董事長漢斯－烏爾里?！ざ鞲駹枺℉ans – Ulrich Engel）說：“在化工行業(yè)，能源和原材料價格舉足輕重，某些產(chǎn)品在成本結構上甚至達到了90%?！?

打通上游價值鏈，巴斯夫盡可能化解了全球原油價格波動造成的沖擊，并降低原材料成本，進而垂直整合上、中、下游，最終可以生產(chǎn)和銷售中游的10萬種化合物。

一個有趣的現(xiàn)象是，作為一家化學品生產(chǎn)商的巴斯夫正在增加其大眾渠道廣告的投放。在亞太區(qū)其廣告預算幾乎都用在中國，“創(chuàng)造化學新作用”的廣告語伴隨著鮮亮畫面出現(xiàn)在電視屏幕上，顯示出其希望更靠近公眾、靠近下游產(chǎn)業(yè)。

布局

巴斯夫的中國布局是德國模式的翻版：進入一個市場之后，布局就要徹底—從政治到產(chǎn)業(yè)，從原料到市場，從生產(chǎn)到研發(fā)。

巴斯夫的中國業(yè)務可從原油說起。巴斯夫與中國企業(yè)的典型合作模式，其在中國最大單筆投資是位于南京的面積達到220公頃的“一體化基地”：揚子石化—巴斯夫有限公司。由中石化與巴斯夫對等投資，其乙烯裂解龍頭裝置年產(chǎn)能達74萬噸，與石化寡頭中國石化合作，令巴斯夫以經(jīng)濟價格穩(wěn)定獲取生產(chǎn)所需的主要原料石腦油。

同時，其在另一項重要能源天然氣上，早在“西氣東輸”工程延伸到南京前，在建的揚巴基地就確定了使用“西氣東輸”的天然氣，并建設了天然氣發(fā)電廠。2004年，巴斯夫與中石油簽署每年6億立方米的用氣合同，是當時西氣東輸?shù)淖畲罂蛻?。如果沒有中方的協(xié)調(diào)，難以想象，一家在中國人生地不熟的外國公司敢于如此行事。

投桃報李。侯宇哲告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“巴斯夫在南京的一體化基地完全采用德國的最新技術?！痹谫Y金之外，巴斯夫提供優(yōu)勢技術與管理經(jīng)驗，中方則提供土地、資源、人才上的便利，雙方各占50%股權，這一模式始自1986年。

那時，巴斯夫與上海的高橋石化合作，開啟其在中國的發(fā)展歷程，其時中方以舊裝置、土地使用費、施工勞務費作價投入，而德方則以軟件技術和部分關鍵設備投入，雙方各占50%股權。與這一項目的總投資僅為157萬美元，但這次投資的成功令巴斯夫在中國堅定其擴張之旅，均等的出資比例使雙方不易藏私，而是拿出相應技術與資源合作。

嚴格遵循50%對50%的出資比例，中德雙方在揚巴基地的組建與運營上亦平分秋色。巴斯夫亞太區(qū)總裁兼大中華區(qū)董事長、總裁侯宇哲（Albert Heuser）告訴《環(huán)球企業(yè)家》，揚巴基地的董事會共有8位董事。4個德方，4個中方。其本人在2006年時擔任巴斯夫的石油化工部門總裁，因此正是揚巴基地八名董事之一。

揚巴基地總裁助理葛春年告訴《環(huán)球企業(yè)家》，這種嚴格平等的理念亦在揚巴基地的業(yè)務構架上得到體現(xiàn)—董事長由揚子石化的董事長兼任不負責日常事務；總裁柯迪文來自巴斯夫，曾是巴斯夫安特衛(wèi)普一體化基地的負責人；在總裁之下七大事業(yè)部中，四個事業(yè)部由中方委派經(jīng)理，三個由德方委派。

葛春年介紹，“楊巴不分‘德方’、‘中方’，所有管理人員向總裁匯報、總裁向董事會匯報，而董事會50%對50%?！?

任何一項決策都由整個董事會商議、批準。但問題也就此產(chǎn)生：一個偶數(shù)人的董事會，如何應對爭議？

侯宇哲將方法歸結為“達成共識”。成為巴斯夫大中華區(qū)總裁兼董事長之前，其在巴斯夫工作26年，相繼出任巴斯夫土建工程部、路德維希港一體化生產(chǎn)基地管理和石油化學品部三個部門總裁。盡管工程師出身，但侯宇哲在中國的最大挑戰(zhàn)在于維持互信和共識。

侯宇哲深諳“關系”的精髓：“在中國吃飯的時候就按照中國習慣，大家坐在圓桌上，互相起身敬酒；在德國，大家坐在長桌上喝紅酒?！?

化工行業(yè)有著極長的建設周期，揚巴基地1997年開始洽談，開工投產(chǎn)是2005年，八年時間足以令當?shù)卣畵Q屆一次，雙方負責人也數(shù)度更替。但侯宇哲說：“盡管我們的同事和合作伙伴都會調(diào)動、平移，然而關系一旦建立，對長期發(fā)展就會有幫助。”

七年時間，令其與揚巴基地的中方董事們建立良好關系，還將中國人吃飯時游走酒桌間敬酒的習慣也帶到了德國總部，“即使沒有中國客人，聚餐的時候，大家都很喜歡這樣做?！?

賭局

很少有地方政府會拒絕巴斯夫的投資支票簿。信達證券化工行業(yè)首席分析師郭荊璞分析，巴斯夫的投資規(guī)模與企業(yè)屬性決定了其建設體量的巨大，反應裝置所需的配套設施和基礎設施建設將帶來巨大的投資集聚效應，“100億的直接投資，最終會吸引到的投資可能是1000億甚至2000億?！?

巴斯夫在中國的布局包括21家合資企業(yè)和10家獨資企業(yè)，其合作對象包括中石化等國內(nèi)石化寡頭。但巴斯夫在中國的投資并不僅在于建設廠房，生產(chǎn)普通的化工原料—其投入還包括在上海投資5500萬歐元建設的亞太地區(qū)最大研發(fā)中心。

這一中心目前有450名研發(fā)人員，超過亞太區(qū)800名研發(fā)人員的一半。巴斯夫計劃到2020年，亞太區(qū)研發(fā)經(jīng)費占集團研發(fā)支出的1/4。

從2012年起預計到2020年，將在亞太區(qū)投資100億歐元，其中一半投資額放在中國。這一步策略緣于30年在中國布局的成功兌現(xiàn)。巴斯夫在中國的投資涵蓋了從上游至下游的化工領域。

截至2012年，巴斯夫在揚巴基地上的投資高達45億美元，與之相比，競爭對手陶氏在中國的投資額累計為9億美元，杜邦則為12億美元。可見，巴斯夫與中國市場的貼近程度。

郭荊璞告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“巴斯夫的這一做法意味著，其將未來發(fā)展幾乎完全賭在了中國市場上?！?

“巴斯夫是最早參與北美頁巖氣項目的企業(yè)之一，但它并沒有把戰(zhàn)略重心放在北美的原料領域，而是放在亞太。這說明巴斯夫更看重下游的市場，而非上游的原材料。如果對手依靠自己在北美獲得的原料成本優(yōu)勢來與它競爭的話，這會是巴斯夫的風險?！惫G璞強調(diào)。

對巴斯夫而言，這就是在賭局中一次擲下全部籌碼的show hand。巴斯夫北美區(qū)董事長漢斯－烏爾里?！ざ鞲駹柦榻B，巴斯夫將在2013年至2017年在北美投入30億美元，占全球資本支出的1/4。但其強調(diào)決定巴斯夫對外投資的最關鍵因素是消費者所處的位置，包括中國在內(nèi)的新興市場國家對巴斯夫的成長戰(zhàn)略至關重要。到2020年新興市場國家將生產(chǎn)全球60%的化工產(chǎn)品，巴斯夫將把1/3的資本投入放在這個市場，中國占很大一部分。

當然，沒有一項合作會永遠一帆風順。

巴斯夫最近一項投資是在廣東茂名與中國石化合作，建設年產(chǎn)18萬噸的異壬醇反應裝置。異壬醇是一種增塑劑，可由石油煉化項目中的副產(chǎn)品碳四生成。茂名高新區(qū)的一份文件顯示，雙方的談判一開始并不順利。原料供應、原料價格、技術合作、產(chǎn)品分銷都成為談判的議題，10多次談判延續(xù)了2年多的時間。事實上，在2011年底，談判幾乎破裂。

癥結在于雙方在產(chǎn)品銷售權上的分歧：巴斯夫認為合資項目是由其提供的技術為核心，中石化提供的原料只對項目起輔助作用；而中石化則認為，原料同樣是項目的關鍵要素。侯宇哲告訴《環(huán)球企業(yè)家》，經(jīng)過多次談判，雙方才獲得了相對統(tǒng)一的意見?！耙环矫妫@個產(chǎn)品以前在中國從未生產(chǎn)過，是很新的；另一方面，我們也需要中石化提供原材料。首先要做的是確認我們愿意一起做這個項目。”

在經(jīng)歷半年的拉鋸談判之后，雙方就分銷權問題達成了一致。侯宇哲將其歸功于以往長期的合作經(jīng)歷?！拔覀兏惺泻軋詫嵉暮献骰A。合作，就是彼此做出讓步和妥協(xié)?！?

除了石油化工，巴斯夫還在其他領域布局中國市場。其在重慶投資80億元人民幣，建設年產(chǎn)量40萬噸的聚氨酯原料生產(chǎn)基地，以占領中國的聚氨酯市場—此前，其已經(jīng)在上海通過參股方式，參與運行一套24萬噸的聚氨酯裝置。這亦追趕上了中國對聚氨酯的巨大需求：2012年，中國聚氨酯產(chǎn)銷量達780萬噸，占全球40%以上；巴斯夫還通過收購方式，拿下了中國最大的摩托車催化劑生產(chǎn)商桂林利凱特，以布局其在中國的催化劑生意。

從地圖上看，巴斯夫的布局從沿海地區(qū)逐漸向內(nèi)陸發(fā)展；而其布局領域也涵蓋石化、功能性化學品、功能性材料，尤其是向高附加值的精細化工延伸。盡管以單個反應裝置或單個工廠的規(guī)模而言，巴斯夫并非處處領先，但以總體投資額及合作深度、廣度而言，巴斯夫已在中國呈現(xiàn)全方位壟斷之勢，稱之為中國市場未來唯一的垂直巨頭亦不為過。

生存之道

布局產(chǎn)業(yè)鏈的上中下游并非易事。受制于自身需求的限制，垂直整合可能面臨必須繼續(xù)經(jīng)營并不賺錢的業(yè)務；同時，高度整合的業(yè)務鏈中一旦出現(xiàn)差錯，就會引發(fā)連鎖反應。

因此，巴斯夫必須在產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)做到盡可能的精確。在銜接原料與下游產(chǎn)品的主營業(yè)務上，巴斯夫采用“verbund”一體化理念。

在揚巴基地，你當然看不到護膚品和運動鞋，但生產(chǎn)它們的原料卻來自這里。每年，揚巴基地生產(chǎn)300萬噸各種化工原料，其中既有苯、乙烯這樣的上游原料，也有環(huán)氧樹脂這樣距離零售僅一步之遙的原料。

在這里，一切都始自石腦油—從原油中分離出的石腦油經(jīng)過巨大的蒸汽裂解爐，與800°C的高溫水蒸氣反應后被裂解為乙烯、丙烯、丁烯等組分。

例如，丙烯通過反應生成的丙烯酸可制成嬰兒尿布內(nèi)層的超吸水性樹脂，也可以通過酯化反應，生成丙烯酸酯，用于粘合劑的制造。但這些反應每一項都需要單獨的化工裝置來完成。

因此，巴斯夫必須考慮的一個問題就是，怎樣最高效地讓反應在以公頃計算的土地上進行？

首先，原料與產(chǎn)品運輸大量通過管廊運輸，使運輸成本和安全性大幅提高；其次，在一體化基地內(nèi)，裂解等反應需要工廠提供大量的能源和水蒸氣，而在另一些反應中，反而會生成熱量和水蒸氣。通過導引熱量有效降低工廠的能源消耗。

根據(jù)巴斯夫統(tǒng)計，在一體化生產(chǎn)過程中，排放出來的余熱和焚燒廢物的熱量，能夠提供其55%的生產(chǎn)所需蒸汽。由于反應裝置相隔較近，污水匯聚到一起，統(tǒng)一的大型污水處理設備進行凈化，相較于每一個反應裝置安裝污水處理設備，成本亦大幅降低。通過一體化設計，巴斯夫在路德維希港的基地每年節(jié)省五億歐元的開支。

聽上去似乎簡單，但執(zhí)行起來是另一回事。郭荊璞告訴《環(huán)球企業(yè)家》，一體化基地意味著一整條漫長的生產(chǎn)鏈，鏈中的任何一個環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)小問題，就會導致整體的生產(chǎn)進度停滯，“這甚至不是某個環(huán)節(jié)降低開工率的問題，而是整條鏈都停的問題。停一天，就是幾百萬歐元的損失?！?

同時，將所有的反應裝置上下游鏈接，結成一體，也意味著企業(yè)應對市場變化變得更加困難。由于每套裝置都與上下游的其他裝置相關，其產(chǎn)能調(diào)整面臨“牽一發(fā)而動全身”的變化。不過，葛春年認為，“在一條產(chǎn)業(yè)鏈中，某一樣產(chǎn)品的價格可能發(fā)生波動，這種產(chǎn)品上漲，它的下游企業(yè)就會收益很差。而在一體化基地當中，收益是相對穩(wěn)定的。上下游全都在自己手里，這是一體化的好處?！?

化工行業(yè)受到經(jīng)濟周期影響嚴重，每一款產(chǎn)品都是大宗物資，有其期貨交易市場。但一體化基地使巴斯夫以生產(chǎn)商而非貿(mào)易商的心態(tài)去經(jīng)營。葛春年告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“巴斯夫的做法是持續(xù)、穩(wěn)定、可靠。這么大一個公司，整天用貿(mào)易商的手法去運營，是不合理的。我們以一個可靠供應商的角度來做業(yè)務。”

為了追求這種穩(wěn)定，巴斯夫90%的原料都是由自己供應生產(chǎn)的。同時，原料生產(chǎn)并不單純追求規(guī)模化的成本效應。以揚巴基地而言，其每年74萬噸的乙烯裂解爐相較國內(nèi)諸多百萬噸以上的裂解爐而言并不算大，但其裂解產(chǎn)生的原料卻是經(jīng)過精確計算，正好能夠供應基地內(nèi)下游裝置的使用。

這樣的做法實質上使巴斯夫成為一個微縮版的全球化工供應鏈，再利用其研發(fā)和生產(chǎn)管理上的優(yōu)勢，使其對未來發(fā)展極有信心。侯宇哲告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“巴斯夫希望在亞太區(qū)實現(xiàn)高于化工市場平均水平2%的增長?！?

創(chuàng)新

巴斯夫執(zhí)行董事會副主席薄睦樂 (Martin Brudermüller)在2011年發(fā)布“創(chuàng)造化學新作用”的口號時，就曾經(jīng)表示，當代化工行業(yè)的創(chuàng)新已經(jīng)很少依賴于新化學品的開發(fā)。

巴斯夫希望通過各學科知識的結合，打造新材料與系統(tǒng)解決方案，“這種創(chuàng)新需要廣泛的產(chǎn)品組合、跨學科合作以及對客戶價值鏈的深刻理解，巴斯夫計劃將繼續(xù)以客戶需求的業(yè)務為導向，進行產(chǎn)品組合的研發(fā)?！?

2012年，巴斯夫在上海投資5500萬歐元建設的亞太創(chuàng)新園就是執(zhí)行這一戰(zhàn)略的產(chǎn)物。亞太創(chuàng)新園落成后，巴斯夫將包括財務、人事、公關等職能部門在內(nèi)的全部辦公職能都從位于市中心西藏中路的高級寫字樓遷到了離市區(qū)數(shù)十公里之外的浦東江心沙。這一做法令各部門的交流更加順暢。盡管侯宇哲自己也必須每天驅車50分鐘才能到達辦公室，但其認為，“這種做法非常值得?！?

亞太創(chuàng)新園的一項新成果是運動鞋的鞋底。侯宇哲說：“在紐約、蘇黎世、東京的馬拉松賽中，冠軍都穿著這種跑鞋?！?

早在10年前，巴斯夫的材料和工藝專家就發(fā)明了全球首款發(fā)泡熱塑性聚氨酯（E-TPU）材料。然而，他們當時并未發(fā)掘出這種材料的用途。直到德國科研人員向巴斯夫中國團隊介紹這種創(chuàng)新材料之后，中方的研發(fā)團隊與客戶交流，發(fā)現(xiàn)這種材料可能在制鞋業(yè)發(fā)揮功效。

在與阿迪達斯的合作中，巴斯夫研發(fā)出名為Infinergy的粒子發(fā)泡材料。這種顆粒材料在發(fā)泡后，體積變?yōu)樵瓉淼氖?。巴斯夫研發(fā)專家弗蘭克·普利索科（Frank Prissok）博士說：“每一顆微球就相當于一個小足球，其中有密閉的微氣泡。”由2500顆微球組成的運動鞋中底能夠吸收跑步中足部遭受的沖擊，并將其轉化成能量反饋出來。

對于一家以上游產(chǎn)品為主業(yè)的公司而言，與下游客戶走得更近，意味著其思考模式亦必須發(fā)生變化。侯宇哲告訴《環(huán)球企業(yè)家》，由于巴斯夫寬廣的產(chǎn)品線，其可以向某一行業(yè)提供整套解決方案，但這要求改變原有生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品劃分的思維方式。

“比如在汽車行業(yè)，我們可以提供從涂料、工程塑料、催化劑、潤滑劑到汽車坐墊等一系列服務。這些產(chǎn)品屬于不同的業(yè)務部門，我們要做的是整合?！盨mart Forvision概念車就使用了巴斯夫在涂料、塑料、環(huán)氧樹脂等領域的先進技術。

“一款人見人愛的產(chǎn)品?！焙钣钫懿涣咦再u自夸。

亞太創(chuàng)新園還為亞洲新興市場研發(fā)相對便宜的解決方案。他們的一項成果可以用于炎熱地區(qū)的房屋節(jié)能—通過在房屋天花板上加鋪一層EPS發(fā)泡材料，能有效隔絕熱量，以很低的成本降低控溫所需的電力。平價住房、食物強化、水凈化等領域被巴斯夫視為“金字塔底”的市場，幾乎是一個徹底的藍海市場。

巴斯夫預測，到2020年針對印度、印尼等國家市場，這款產(chǎn)品將收獲一億歐元的年營收。