相比柯達的破產，諾基亞的掙扎，IB M的命運令人羨慕。這只企業(yè)巨無霸的壽命已經超過100歲，真正實現(xiàn)了卓越成長和基業(yè)長青。有人說，除IB M外，世界商業(yè)史上還沒有第二家千億美元規(guī)模的企業(yè)從瀕死邊緣回復生機。

上世紀90年代初，IBM的虧損達168億美元，以致微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨預言“IB M　將在幾年內倒閉！”然而，郭士納帶領的一次全面轉型，不僅讓IB M回轉生機，而且僅僅10年之后，這艘巨船就已成為世界上最大的信息跨國公司。華為總裁任正非在談華為的未來時曾堅決地說：“我們只向一個顧問學習，只學習IBM。”

不轉型是等死，轉不好是找死。1B M的成功轉型，是偶然的意外，還是自身基因的必然？1BM華麗轉身的背后，有沒有可以借鑒的一般規(guī)律？像IB M這樣擁有如此“龐大身軀”的企業(yè)，都可以輕盈地成功轉型，中國的企業(yè)應能做得更好。對正處于轉型升級期的廣大中國企業(yè)，1B M的成功能帶來一些什么樣的啟示和借鑒？曾在IB M　擔任高管十年，見證轉型歷程，擁有豐富的跨國企業(yè)和本土企業(yè)管理實踐經驗，后任G E中國有限公司副總裁、西北區(qū)總經理、G E中國創(chuàng)新中心總經理的許正，在《與大象共舞：向IB M學轉型》一書中抽絲剝繭，最后給出結論：“我們學習IB M，但不必成為IBM”。

表面看，IBM的那次轉型，是不得已為之。然而，IB M骨子里就生長著善“變”基因，而且每一次轉型升級，都成為一個時代的標志。二戰(zhàn)后，IB M實施了第一次重大戰(zhàn)略轉型，由一家生產打孔卡制表機、鐘表、秤和奶酪切片機的制造企業(yè)轉向大型計算機領域，當時推出的Sys-tem /360標志大型計算機時代的來臨；20世紀80年代，IB M實施第二次重大戰(zhàn)略轉型，從昂貴的大型機轉向包括個人電腦在內的分布式計算系統(tǒng)，不僅發(fā)布了第一臺PC，還使T hinkpad成為優(yōu)質筆記本的代名詞；20世紀90年代，IB M實施第三次重大戰(zhàn)略轉型，從制造商轉向咨詢和服務領域。

由郭士納開啟的IB M第三次重大戰(zhàn)略轉型，包括三個階段的升級。第一階段，在郭士納的帶領下，通過并購淘汰，使公司脫離困境，回到行業(yè)前列；第二階段，2003年至2008年，在現(xiàn)任C E O彭明盛的領導下，實現(xiàn)全球整合企業(yè)，并向高價值業(yè)務轉移；第三階段，2008年底，通過提出智慧地球目標，衍生出包括智慧電網、智慧鐵路、智慧醫(yī)療、智慧金融等關系社會運行各行各業(yè)的智能化工程。縱觀IB M的轉型歷史，每一次重大跳躍，表面看都是為擺脫經營困境，如果向更深層次發(fā)掘會發(fā)現(xiàn)，其并非為適應市場短期要求采取的權宜之計，而是根據(jù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢從經營理念到企業(yè)結構上的根本性蛻變，使企業(yè)能夠自如地預見并把握機會，產生能夠抵御外部市場波動打擊，保持企業(yè)競爭力的內生能量。

未濟是事物的常態(tài)，未濟和沒有完成是企業(yè)轉型的常態(tài)。一個企業(yè)現(xiàn)在的位置，取決于對未來的思考；一家公司在未來的位置，并不完全取決于錢的多寡，更取決于戰(zhàn)略定位與業(yè)務模式。。企業(yè)應該時刻準備轉型升級，而不應等到被逼無奈。對企業(yè)轉型升級的切入點選擇，郭士納曾說：“要IB M這樣的大象去追趕那些像兔子一樣的技術狂人，既不可能，也不必要。如果不能領先，那就去對手的弱點處創(chuàng)造新的邏輯。”所以，IB M的“擁抱客戶”計劃正式實施，不是為客戶提供像微軟、英特爾、戴爾一樣的技術或產品，而是針對客戶需求配置這些設備的服務，幫助客戶用這種設備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價值。

許正在書中表示：“實際上只有掌握了正確的思維方法，才有可能做最有效率的事情，組織里的人員都有正確的思維方法才可能做最有效率的溝通，組織的生產力才能最大限度地提高?！被凇皼]有未來就沒有現(xiàn)在”和尋找“對手的弱點”的思維方法論，做一個因需善“變”的企業(yè)，無疑是我國企業(yè)需要的品質。

好的企業(yè)，基本都遵循著普遍的商業(yè)底線邏輯，如戰(zhàn)略遠景、核心價值觀、公平交換、自由競爭等。不同的企業(yè)，只是具體表現(xiàn)形式存在差異，本質內涵是一樣的；但基業(yè)長青的企業(yè)，如IB M這樣歷經興衰卻仍然持續(xù)發(fā)展的公司，除商業(yè)底線邏輯外，還對所在產業(yè)的“產業(yè)邏輯”有著清醒的認識。若不清楚這一點，即使學習IBM，想成為IBM，也不可能復制成功。

企業(yè)轉型是一個系統(tǒng)工程，既有戰(zhàn)略方向的轉型，也有營銷模式的轉型、職能部門的轉型、企業(yè)文化的轉型、領導方式的轉型、生產管理的轉型、崗位職責的轉型、市場拓展的轉型、預算管理的轉型、增長模式的轉型和經營模式的轉型等等?！杜c大象共舞》以IB M的轉型為例，概括出企業(yè)轉型的一般規(guī)律—“轉型六要”：企業(yè)戰(zhàn)略、領導力、創(chuàng)新機制、企業(yè)文化、商業(yè)模式及運營模式。戰(zhàn)略提供轉型方向，領導力提供轉型內在驅動，積極而審慎的創(chuàng)新打開企業(yè)生路，企業(yè)文化保持轉型安全，商業(yè)模式確定利潤區(qū)和盈利點，運營模式則將其快速復制到盡量多的客戶群。

在全球經濟一體化和國際金融危機雙重作用下，中國企業(yè)面對著國際與國內不同舞臺的激烈競爭，前途充滿艱難和挑戰(zhàn)。對今天中國的企業(yè)來說，轉型升級已經不是做與不做的問題，而是如何做得更好的問題。IB M　華麗轉型的生動實踐告訴我們：被迫轉型還是抓住機遇引領轉型，相異思維決定不同的未來。人最大的敵人是自己，企業(yè)同樣。能否及時拿掉成功的光環(huán)，拋棄路徑的依賴，在明晰的商業(yè)邏輯和產業(yè)邏輯下，對“轉型六要”做出一個內外一致、上下協(xié)同、首尾相顧和快慢結合的系統(tǒng)調整，將直接決定著企業(yè)能否抓住轉型升級的機遇，直接決定著企業(yè)轉型升級的成敗。